中中囲产经
CHINESE INDUSTR y R e CONOMY
国家税务总局公告2011年第25号潮头踏浪风满帆
质量发展纪实
II2010年底在黄浦江畔扬帆起航至今，
•中铁上海工程局集团至今已经驶过了舱
实、舵稳、帆正的十年航程。
这十年不仅是快速发展的十年，更是高质
量发展的十年。
十年间，他们以“交通强国，铁路先行”
新征程，他们秉承“创新是企业的灵魂”，高
悬起科技兴企之帆，取得累累硕果；他们以初
心使命把舵领航，确保了企业正确的航向；他
们以企业文化为载体，凝聚起企业的共同价值
观，使职工有了更多获得感和幸福感；他们在
成长中始终不忘央企的责任与担当，在建设美
丽祖国的征程中，贡献了自己的智慧和力量。
实施“三项制度”改革一子落满盘活
2010年，中国中铁股份公司作出了“推
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中拱段整体提升创造了提升高度.重量、跨度三项世界第一的柳州官塘大桥。进两大转变，实现二次创业”的重大部署。年底，中铁上海工程局在上海闸北（现静安区）市北工业园揭牌成立。这支由最初的中国中铁股份公司上海分公司、中铁四局六公司、市政公司和中铁三局华海公司组成的崭新建筑企业自此起航。
由四家单位整合起来的队伍虽是新军，却有着骄人的奋斗历史：
七十年前的朝鲜战场，那条用生命和鲜血铺成的“轰不烂、炸不断”的战争补给线上有他们的身影。
改革开放之初，为皖赣铁路分流的小杨村应急工程仅用10个月就建成通车，他们“敢打敢拼、争雄夺冠”的小杨村精神名满全路。
进入新世纪以来，作为我国铁路建设系统的老牌劲旅，他们秉承“开路先锋”精神，参建了众多令人为之赞叹的“超级工程”，在新中国铁路建设史上留下了浓墨重彩的一笔。
传感器与微系统
然而重组后，中铁上海工程局清醒地意识到，一夜之间，他们已经从有着光荣历史和辉煌战绩的钢铁劲旅变成了“无资质、无市场、无资金”的基建“小白”。
市场瞬息万变，原有的架构设置和运行模式已经严重不适应市场拓展，但人们已经习惯甚至依赖于这种固化了的模式。
中铁上海工程局领导班子一致认为：只有大刀阔斧的改革，才能冲出一条生存和发展之路。
于是，持续不断的企业内部组织结构优化调整拉开了序幕：
2012年5月，天津滨海新区的四分公司、南宁的五分公司、昆明的六分公司、上海市
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闸北的城轨分公司相继成立，子、分公司布局端倪显现。
2016年11月，对钢结构分公司、北方公司银西铁路陕西段项目进行了重组……
一轮又一轮的企业内部优化组合，完善了旗下三级工程公司资源配备和战略布局。
大型超市
管理紧接着，干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，这一旨在打破“铁饭碗”，摒弃“大锅饭”的“三项制度”改革出炉。改革自上而下推行。对于中铁上海工程局领导层面，用成绩说话，实行副职领导分管片区及业务系统；处职领导层面，用数据说话，依据KPI考核，配套出台处职干部退岀管理办法，连续两年KPI指标不达标，即退出领导岗位；机关员工层面，用能力说话，分层级、分专业实行末位淘汰制，缺基层经验的“补课”，缺专业技能的“回炉”，杜绝了“吃干饭”，不让任何一个岗位进入“保温箱”。
项目主要领导要做到任命有要求、任职有层次。对于拟提拔的领导，凡是担任项目经理的人选，都要对其近三年主持过的项目进行责任成本、现款上缴、债权债务等经济审计，
并要求提供其所在单位主要领导亲笔签字的
《审计报告》，用廉政遴选实干家；对于项
目经理和项目书记，根据管理经验和工作业
绩，分为三级，让经理与经理有差异，书记
与书记有不同，用差异化激发上进心。
自2014年起，中铁上海工程局启动了两
年一度的子分公司领导班子及领导人员考核、
巡察。中铁上海工程局积极探索“竞争性”
选拔机制，促进选人用人由“相马”向“赛马”
转变；加大对子分公司及项目部负责人的业
绩考核、薪酬兑现力度，将超额生产、超额
营销和信用评价等关键指标纳入子分公司负
责人的业绩考核体系，并与企业负责人收入
挂钩。
子分公司机关机构改革指导意见、子分公
司负责人薪酬管理办法、领导人员管理办法、
员工管理办法等系列制度相继出台，为这场
系统性、整体性、重构性改革搭起了四梁八柱。
此外，中铁上海工程局还推进了区域总经
理生产经营一体化，明确了由中铁上海工程
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中中国产经CHINESE INDUSTRY&ECONOMY真菌恐惧症
局领导担任区域经营总部总经理，驻点经营并在区域考勤和发放薪酬，明确了区域经营总部总经理的KPI考核指标，完成情况与年薪兑现直接挂钩；
在三级机关成立项目管理中心，统筹工管、技术、安质、成本等系列业务，打破条块分割、政岀多门、制度不一的部门管理僵局，实现关联业务联动协同，突出机关部门对前线项目的服务功能：
中铁上海工程局、子分公司两级机关实行全员竞聘上岗，鼓励青年员工到项目上积累、沉淀阅历、锻炼能力……
“一企一策”的三级公司建设目标责任书将三级公司建设成果与党政主要领导业绩直接挂钩。
多层级的“三项制度”改革破除了工作岗位“保温箱”，激发了全员的进取心，实现了一子落而满盘活的功效。
全面推进管理创新与技术创新十年来，中铁上海工程局着眼建筑业未来发展趋势与企业现实矛盾，以精益型、创新型、引领型、品牌化、融合化、全球化建设为抓手，全力推动质量变革、效率变革、动力变革，不断推进管理创新、技术创新。
他们先后争取并通过了上海市“企业技术中心”及“高新技术企业”认定，成为上海市“专利试点企业”，并将成员单位中的一公司、二公司、三公司、四公司、建筑公司锻造为省级“企业技术中心”，其余诸多
企业也获得了高级“企业技术中心”认定或通过了“高新技术企业”认定。城市轨道工程技术研发中心还被认定为上海市闵行区研发机构。一公司及华海公司还分别成立了安徽省博士后工作站和芜湖市“工程测量技能大师”“工程试验技能大师”工作室及上海市“工程测量”创新工作室。在优势领域核心技术方面，组建了股份公司“城市轨道交通工程技术研发中心”，潜心研发轨道工程工艺技术、设备工装、线路维护等方面的关键技术。
面对新业态、新领域，中铁上海工程局在立项及经费方面加大支持力度，对以城际高铁、城轨交通、大数据中心、5G基建等为主要代表的新基建，中铁上海工程局成立相关攻关小组，协同营销系统，主动学习，储备技术，培养人才，深入调研，掌握其所需的关键技术。
面对传统基建，向装配化、工业化、信息化、智能化方向突破，赋予设备工装新功能，推动工艺工法向少人化无人化发展；持续开展铁路工程技术创新，梁、板、枕等班构件预制智能化研究、桥梁工程的工业化研究、隧道隧洞的机械化研究等。
在管理创新方面，研究应用现代管理工具，加快开发企业管理智能化平台、BIM+项目管理平台和满足企业管理实际需求的业务管理软件，加快信息化智能化研究应用，建立企业大数据，提高管理效率，提供决策参考；针对项目管理、劳务管理、员工考核等开展管理研究，助推管理升级。
在研发组织模式方面，整合企业内外资源，广泛积累社会专家资源，借脑借智借力，联手合作、互利
共赢。同时，跨部门、跨单位、跨系统整合全局内部资源，组建课题组，提升研发效率、质量。
经过多年持续不断的投入和创新努力，中铁上海工程局拓展了高标准前沿技术领域，多项技术填补了国内空白。
—在铁路建设领域，依托晋陕黄河特大桥项目，形成的“大西客运专线晋陕黄河桥48m箱梁节段拼装技术”“高速铁路1700吨下乘式节段拼装架桥机的研制与应用”成果均达到国际先进水平。
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—依托在建梅溪河特大桥，开展在建时速350km/h髙速铁路大跨度上承式钢混结合箱肋提篮拱桥施工技术研究，形成专利技术20余项，得到建设单位和国铁集团高度认可。
—依托柳州双拥大桥研究的“单主缆斜吊杆地锚式悬索桥施工技术”获中国中铁和中施协科技进步奖一等奖。
柳州白沙大桥开发的“空间扭转钢主塔反对称公路斜拉桥建造关键技术”获中国中铁科技进步奖一等奖。
一通过整套专利技术的应用，世界第一大有推力钢箱梁拱桥----官塘大桥5885吨中
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拱段整体提升创下了整体提升高度、整体提升重量、提升拱肋跨径三项“世界第一”的纪录，实现了中拱段安全高效精确提升就位，展示了中铁上海工程局桥梁建造能力。
本着优势互补、合作共赢的原则，中铁上海工程局先后与同济大学、西南交通大学、上海应用技术学院建立了“校企联盟”，与知名企业合作，研发特种设备，先后完成了大直径顶进设备、节段架桥机、轨枕（板）自动化生产线等研制，与清华大学、重庆大学、合肥工业大学、中南大学等知名高校联合开展科技研发，实施“借脑工程”，提升了研发层次。
十年来，中铁上海工程局先后获得詹天佑奖7项、新技术应用示范工程1项，省部级科学技术奖3项、社会力量奖68项、中国中铁科技进步奖27项（其中特等奖2项）；国
家级工法6项、省部级工法73项；获得专利
752项（其中发明专利121项）；规范编制15
项（其中主编2项）。
2018年10月150，在香港举行的第四
届国际BIM大奖赛暨高峰论坛会议上，中铁
上海工程局10项BIM技术成果斩获“型建香
港”第四届国际BIM大奖；2019年6月，旗
下华海公司研发的“一种伸缩式双向运行横向
撤离多功能作业车”实用新型专利，通过国际
专利合作条约PCT途径申请首次获得国际专
利授权。
目前，中铁上海工程局正构建基于BIM模
张松才型的项目管理平台，结合二维码、三维扫描、
无人机航拍等跨界技术，实现BIM技术在工
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中国产经
CHINESE INDUSTRY^ECONOMY
期进度、安全质量、物资管理、成本管理、优 化设计、数字档案、智能制造等方面的全应用， 并以构件预制装配化为研究方向，加大对各类 工程装配式建筑的设计、预制、拼装、检验等
全流程攻关，通过技术理论研究，助力市场营 销。以初心使命把舵领航
十年间，中铁上海工程局坚持党的领导， 不断加强党的建设，为企业在激烈竞争的基建 市场中稳步实现高质量发展掌舵定向、凝心聚
力、强根固魂。国有企业的重大决策事项、重要人事任免、
重大项目安排和大额度资金使用事关国有资本 保值增值。中铁上海工程局党委抓实“参与企业重大 问题决策”这一党组织发挥领导作用的基本途 径，坚持民主集中制，坚持在大局下行动议事，
不断提高决策质量，在处理错综复杂的改革发 展稳定关系中实现“管大局”。中铁上海工程局领导班子始终以用人为
要，做到培育有力度、识人有准度、选任有精 度、严管有法度、厚爱有温度，不断提高领导 班子和领导干部推动改革发展的能力，相继出
台和实施了规范人才引进、领导班子建设、从 严监督管理干部、领导人员管理、后备干部管 理等制度办法35项。
围绕企业改革发展中心工作，及时编发宣
传提纲，组织宣讲报告，开展形势任务教育是 中铁上海工程局党委组织发动广大员工聚力攻 坚的“传统优势”。《开拓务实，担当有为，
在改革创新中不断提升企业发展质量》《坚持 发展定力，凝聚发展力量，推进企业提质增效
点火时间升级》……一次次动之以情，晓之以理，凝聚 人心，鼓舞士气的主题教育宣讲，激发了万千 员工的奋力拼搏。
以解决企业改革发展稳定实际问题为突破 口，他们探索试行党建工作与生产经营深度融
合的“一办法两意见”，强调党建工作与生产 经营深度融合，致力于推动子分公司实现“有
能力、有规模、有效益、有文化、有信誉”的“五 有”目标，从而解决基层党建工作和生产经营 90 一 丨中国产经 Chinese Industry & Economy
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