加强经营管理队伍建设对国有企业的长远发展具有重要意义，职业经理人制度是破解国有企业选人用人机制的关键措施，建设一支专业化、职业化、市场化和国际化的国有企业领导者队伍，有利于激活经营管理团队的活力，进一步完善现代企业制度，不断提高国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。 本文主要围绕国有企业推行职业经理人制度的四化管理方式展开探索，即按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理公司的高级管理人员，为企业注入更多的发展动力和创新活力，推动公司开源节流、提质增效工作。
一、市场化选聘
职业经理人选聘的成功与否直接影响到企业经营管理活动的成败与否，选聘职业经理人对企业来说至关重要。在市场化选聘环节，既要坚持党管干部、党管人才原则，又要发挥市场机制作用。
（一）选聘方式
落实董事会作为市场化选聘的主体，明确市场化选聘职业经理人的主体是董事会，同时要充分发挥党组织在确定选拔标准、规范选拔程序、参加考察、推荐人选等方面的作用。职业经理人可以采取竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等方式产生。市场化选聘常见的方法有内部招募和外部招募，两种方式各有优缺点，具体如下：
1.内部招募
内部招募的优点：
（1）增加了组织内部现有员工的晋升机会，有利于优化员工与职位的匹配，从而提高员工的满意度，提升员工士气，增强员工对组织的忠诚度。
德国人的性格（2）能够较快地适应新的工作需要，为组织节约一些成本。
（3）能够降低招募的风险，因为对候选人的了解，用人失误而给组织带来的损失可能性更小。
（4）降低了为外部招聘和筛选求职者而收集和处理大量求职者信息的成本。
内部招募的问题：
（1）职位空缺会导致员工之间的过度竞争，从而影响组织的团结和稳定，另外，优胜者要面对领导过去与自己平级的同事，会给管理带来一定难度。
（2）内部招募的做法容易形成所谓的“近亲繁殖”现象，导致工作效率下降，严重时甚至会形成一种论资排辈的官僚主义文化。
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2.外部招募
外部招募的优点：
（1）扩大了候选人的选择范围，更有助于组织招募到最为合适的潜在任职者。
（2）有助于削弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛，同时有利于抑制组织内部人员可能会形成的论资排辈和“熬年头”的思想。
（3）外部新员工能够带来一些新的思想方式或者新的理念，有利于组织的业务创新和管理创新。
外部招募的问题：
（1）如果组织内部有合适的候选人，但组织却不予使用，反而到外面招募其他人来填补空缺，可能就会打击组织内部员工的积极性，使他们感到不公平，并且可能对自己的发展前途失去信心，从而影响工作的热情。
（2）从外部招募员工不仅直接招募成本会较高，而且还需要较长的时间来熟悉和适应组织中的各种情况。
（3）由于组织对外部求职者的情况缺乏深入了解，如果甄选工作出现失误就会导致判断失当，特别是组织的价值观和文化的认同方面。
一般来说，如果企业处于比较稳定的市场环境，规模较大，可以考虑重点培养内部职业经理人，如果企业处于市场环境发生变化，企业有转化新业态、新模式等需求时，可以通过寻外部职业经理人帮助企业实现转型。
（二）人选来源
柏树大厦坚持普遍性原则和任人唯贤原则。一般包括公司内部人员、股东推荐人员、社会参与者、人才中介推荐人员等，不受内外部因素、级别或资历的限制。如果企业采取外部招募的方式，需要选择合适的招募渠道，招募渠道主要包括报纸、杂志以及电视广告招募，网络招募，猎头公司招募等。
如果企业采取内部招募的方式，问题相对简单，通常采用职位公告的做法即可。
（三）选聘程序
规范履行职业经理人选聘程序。人员的选拔过程应当坚持公平公正、竞争择优。严格执行民主推荐和考察、外部引进人才的背景调查、干部选拔“四凡四必”等程序，确保选人用人风清气正。ca4102
外部招聘的过程通常包括确定招聘需求、制定招聘计划、实施招聘活动、评估招聘效果、审查求职申请表或简历、面试、测试、初步雇用决策、背景核查、体检以及发出雇用通知书等。七彩魔方
二、契约化管理
与职业经理人订立契约的目的是明确双方的责权利，构建股东与职业经理人的委托代理关系，职业经理人契约化管理一方面可以激励约束职业经理人，另一方面可以保证企业践行契约良性发展。
拓宽和创新对职业经理人的激励渠道。
一是强化业绩对标与薪酬对标结果运用。确保业绩考核与激励水平相匹配，强化对标考核结果运用，刚性兑付考核结果。通过“双对标”，引导经理人密切关注行业主要竞争对手的发展水平和趋势，形成比学赶超、争创一流的竞争机制。
二是适度引入股票期权等中长期激励机制。引入期权激励需要与真实的业绩约束相结合，制定股票期权的约束条件。同时，实施股票期权需要考虑行业特点，在高成长性、高风险行业中的企业实行股票期权的激励作用通常更为显著。
三是探索项目风险抵押金制度。为了实现职业经理人和企业的风险共担，企业可以要求执行项目的职业经理人缴纳风险抵押金，这部分抵押金可以率先从其薪酬中扣除。如果项目执行完全，那么抵押金全数退回，否则依结果部分退回或者不退回。
对职业经理人实施绩效考核，绩效考核周期需要参考三个因素：奖金发放周期、工作任务完成周期、工作性质。需要注意的是，在开展绩效考核的同时，还应动态监督职业经理人的履约情况，即在其工作过程中做好绩效监控与辅导工作。在绩效考核结束后，形成考核与奖惩意见，并及时将绩效结果反馈给职业经理人。
三、差异化薪酬
对于职业经理人的薪酬，应考虑三个方面：一是薪酬结构的多元化，二是薪酬水平的市场化，三是薪酬支付的规范化。
（一）薪酬结构。
职业经理人的薪酬结构可以包括四个部分：基本薪酬（基本收入）+奖金（短期奖励）+福利津贴（年假或保险福利待遇）+长期奖励（股票期权）。
（二）薪酬水平。
职业经理人薪酬总水平应根据不同区域、不同行业、不同企业情况而定，需要通盘考虑，
合理设计。 职业经理人的整体薪酬水平应根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场可比人员的薪酬水平等因素，由董事会和职业经理人协商确定，按照“绩效与薪酬双重对标”的原则。
（三）薪酬支付。
1.规范薪酬支付。基本年薪和福利按月支付。绩效年薪、奖励年薪等应当先考核后兑现，可根据企业实际情况延期支付。中长期激励收入应在董事会与职业经理人签订的聘用合同规定的锁定期届满后支付或行使。国外农业网站
2.实行薪酬追回制度。公司应按照相关规定建立工资追回制度，并在聘任合同中予以明确。
四、市场化退出
一方面，充分认识退出形式的多样性。退出包括提前退出、正常退出、强制退出等多种方式。对于考核不达标的职业经理人，应兑现职业经理人退出的程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证职业经理人退出的良好成效。
另一方面，严格执行市场化退出。在签订聘任协议时，对触发退出条件的信息和关于经济补偿的约定要具体准确。有效落实董事会的职权。国企董事会的相关管理者应该及时完成对职业经理人的年度考核，当职业经理人触发离职条件的时候，需要及时反应、启动离职解聘程序。根据聘任协议履行约定的经济补偿，避免在职业经理人退出时出现争端。
参考文献
[1]徐永洲.D 企业基于胜任力模型的管理人员开发体系研究ID].兰州大学，2011
[2]乔琳琳基于胜任力模型的县处级党政领导人才选拔机制研究[D1.湖南大学，2008
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