第一篇：《管理学基础》期末考试简答题
mp3机简答题:(中央电大网上责任老师给的简答复习范围)
1.德尔菲法的内容。力月西
德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。其实质是有反馈的函询调查，它包括两个基本点，即函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。张迪杰
2.管理理论的丛林。
第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。各学派的主要内容如下：1.管理过程学派。管理过程学派的创始人是亨利·约法尔。该学派的主要特点是把 288uu
管理学说与管理人员的职能联系起来。2.经验学派。经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。3.系统管理学派。系统管理学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。4.决策理论学派。决策理论学派的主要代表人物是赫伯特·西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。5.管理科学学派。管理科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。6.权变理论学派。权变理论形成于20世纪70年代。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 3管理的性质。
管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。1．管理的二重性。管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2．管理的科学性。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3．管理的艺术性。管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
4计划工作及其性质。
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。计划工作的性质1.目的性。每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。2.主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。3.普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说，无论是高层还是中层、基层管理人员，都需要做计划工作。4.效率性。制定计划时，
要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目标。5.灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。6.创造性。计划工作总是针对需要解
决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。
5滚动式计划法。
ktp晶体这是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。
6.目标的含义和性质。
目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。目标的性质：1．组织目标具有多重性。组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相
联系、互相支持的目标才能构成组织的总目标。2．目标具有层次性。组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。3．目标具有变动性。组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。
7.产业竞争结构分析的主要内容。
按照美国管理学家迈克尔·波特的理论，产业竞争结构分析主要包括五个方面的内容：1.现有企业之间的竞争强度。影响现有企业之间的竞争激烈程度的一个最主要因素就是，竞争者的数量和相对实力大小。2.潜在进入者的威胁。这种威胁主要在于，新加入该行业的企业，不仅会带来生产能力的增加，而且它们还会带来对经营资源、市场份额的要求，势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。3.购买者的讨价还价能力。购买者的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润。4.供应商的讨价还价能力。如果供应商的讨价还价能力强，也可以挤掉购买者的一些利益。5.替代品的威胁。替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。
8.总体战略的类型。
一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
9.稳定型战略的利弊.10.组织结构设计的原则。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3．权责利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以
必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效
运行，组织目标也难以实现。4.分级管理原则。每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5.协调原则。一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。6.弹性结构原则。具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。
11.组织结构设计的影响因素。
在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。3.技术。技术是指组织将输
晁错教案入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。
12.管理人员需要量的确定的影响因素、1．组织现有的规模、结构和岗位。2．管理人员的流动率。要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。3．组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
13.管理人员培训的主要内容。
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