第一篇：标杆管理6步法
标杆管理6步法
标杆管理第一步：明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 标杆管理第二步：建立标杆管理体系，标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。埃克森-美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻相应的对标对象。 标杆管理第三步：选择标杆管理的对标对象。对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
抽象函数
标杆管理第四步：企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理第五步：学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。
标杆管理第六步：评价与提高，标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……
第二篇：标杆管理学习心得
施图伦
标杆管理学习心得
通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。2015年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。
在2014年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：
一、顾问在提交OA退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。
二、在财务审核顾问提交的OA退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交OA流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回OA流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样
可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的冲突和影响。
椎骨
标杆管理是一个持续渐进的学习，变革和创新的过程，是一个不断发现自身不足的方法之一。标杆两个字，标是“标准”，“目标”，杆是“旗帜”，标杆是要达到的目标，是金吉列前进的原动力的正能量，我相信，通过标杆管理的学习，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向着太阳！
第三篇：标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
以和为贵13案例二：
傻目录标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个
月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制
之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难到优于自身的同行企业来对标。但美孚的
管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去标杆。
“速度”小组到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑
ufc135发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
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