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来源：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
作者：陈明，华夏基石集团高级合伙人，华夏基石产业服务集团联合创始人。
人才是不能脱离企业而单独存在的，人才与企业是相互成就的。人才真正的价值一定是通过他所服务的企业来体现。所谓“良禽择木而栖”。
数据组织人才选择的是机会。这里所说的机会有三层含义。
1. 成长的空间大不大
从宏观的产业发展史来看，判断一个产业“没落”与否的风向标就是行业的人才动向——流出还是流进？如果人才大批大批地流出，这个行业的前景自然就堪忧了。
真诚相信自己勾画的愿景，并为之奋斗的企业家是能感染人的，但更重要的是，企业追求远大使命必须能被人才真切地感受到。
什么叫被人才真切地感受到？就是说，企业的使命必须转化成系列的阶段性目标，企业必须坚定不移为未来的目标配置资源。
这些目标虽然有时显得大胆，但基本上都能实现。这些目标的实现必须和人才有关系，一个个主要目标的实现对人才的鼓舞是很大的，所谓“蒸蒸日上，士气如虹”。
大家苦一点都觉得无所谓，因为有希望。千万不能给人感觉企业发展与他无关，这是人才管理的大忌。
企业发展必须和人才有关。比如，目标实现了，给他提供的舞台更大，他有成就感、也能升官发财等等。
有一些企业，做得比较精致，在行业内有地位，单纯从指标来看，也是做得很不错，但没有激动人心的目标，大家士气不高，企业很难取得突破性成长。
为何呢？因为很难吸引人才和留住人才。究其原因，主要就是这一点上出问题了——企业发展了，好像与人才关系不大。
3. 人才很关心自己的机会，以及机会的边际效益
有什么样的机会？如果借此机会做出了什么样的成绩，他将如何？这些规则必须尽可能清晰透明，并且事先约定。
大凡是人才，他骨子里肯定是希望加盟一家卓越企业，或一起创造出一家卓越的企业。这个假设非常重要。
真正的人才选择的是企业、平台，他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用，创造价值，做成一点事情。所谓成就导向。当然，成就导向最终还是建立在物质激励的基础上，贡献与回报要相称。
望京南湖中园小学这里要强调一下，尽管进入数字时代，规模经济不具有绝对性，只靠规模不一定能获得竞争优势了，但不代表做大规模不重要。追求必要的规模是竞争基础。做大规模，做到头部，既能集聚资源，又能抵抗一定风险。
更为重要的是，只有做大到一定规模，才能给员工带来成长空间。用大白话来说，平台大了，位子多了，只要干得好，就有位子坐。也就是说，只有企业发展了，机会才会更多，上升通道也更多。这可能是理解机会牵引人才的关键。
追求一定规模增长，使得组织有张力，引导大家努力面向市场，开疆拓土，打粮食，增长土壤肥力。如果企业不追求规模增长，实际是引导大家努力向内，各种“摩擦”肯定增多，“
内耗”肯定增多，公司文化也不会好到哪里去，都是“闲”惹的祸。大家忙起来就没有时间抱怨了。
“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品带来更大的机会。”其实这个理念在1998年制定的《华为基本法》里就明确提出过。理念不在乎新旧，关键要做到。
02人才管理新假设二：要么卓越，要么平庸，人才的头部效应
知识经济时代，知识成为创造财富的重要资源。知识本身没有高低之分，不能说这种知识比另外一种知识高级，但掌握知识的人才却有高低之别，并且两极分化日趋明显，在企业界甚至流传着这些说法，“人才要么卓越，要么平庸，没有中间的道路可走”“三个臭皮匠，顶不上一个诸葛亮了”。
软件产业有一个非正式统计数据：99%的好用软件主要是5%的“牛人”编写的。“直播带货”领域也加剧了这种“头部效应”，据说，2020年上半年，某位“网红”直播带货量甚至抵得上一个义乌所有的直播带货销量。
行业的TOP级人才效应也很明显。一个企业要想在某行业做得“一骑绝尘”，越来越取决于这个企业能有多少TOP级人才为你所用。
大组织通过“垄断”行业杰出人才来“碾压”小组织。
智能化的技术方向就是减少人的工作时间，哪些工作最耗费人的时间，就是技术创造价值的地方。反过来说，不能创造更大价值的工作就有可能被机器智能所替代。
“要么卓越，要么平庸”的人才假设，将给人才学习成长、人才的管理策略，人才的激励与
约束带来新的挑战。
比如，如何成为杰出人才？如何通过事业合伙人来“绑定”人才？激励政策也要逐步优化匹配到“贡献和回报相称”。03人才管理新假设三：人才管理的“四化”原则
1. 人才管理营销化——企业不是在招聘，而是出售“职位”及其发展前景
进入数字时代，知识成为最为重要的经济资源，企业对掌握知识的人才争夺可以说是“白热化”。从过去资本雇佣劳动，到现代的资本和知识双轮驱动，人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。冯 诺伊曼>刘文玺 张媛
从经典的企业理论来看，企业的根本是创造客户。但知识经济时代，企业创造客户的同时，也要“创造”人，使人成长，使人成为“资本”去“增值”。
正如丰田公司所说，造车先造人。中国的一些优秀企业，比如，华为、阿里、百度、腾讯、美的等企业也是产出人才的地方。
数字时代的企业，必须从顶层上考虑，我们在人才市场出售的是“职位”，为此要有营销思
路。我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求，“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求，并且到人才市场在哪里，如何抵达客户。
现在很多企业几乎是把校园招聘看做一个重大的“营销活动”，也出现大多数企业把人才“忽悠”来了，又“流失”走了。这就好比产品质量出问题了，退货了。
这种情形就提醒我们，设计、运营企业的时候，把“职位”当成一种产品应该成为企业运作的底层逻辑，华为的核心价值观提出了以客户为中心，以奋斗者为中心有着深刻的道理。不能只把一个点（校园招聘）做好了，更要把人才的整个价值链都要做好。
我们要做到人才管理营销化，先要从观念上做出改变。比如，过去讲“招聘”，这个说法的背后还是以企业为中心，而现在是“人”，企业要主动，围绕人才转，为凤筑巢。
老板是首席人官。企业必须在人才“富集”的地方去人。业内有些传说，竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。
觇标企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。过去的思路是你先干事，干成了再说。现在的思路是先定后干，干到什么程度你就能获得与之相称的回报。人才要的是明白。
但人是发展的，人的需求也会变化的，企业必须提供一个相对动态的“产品”与之匹配。对人才的唯一的要求是，必须创造价值做出贡献。正如组织理论的先驱巴纳德所说，只有实现组织目标，才能实现个人目标。
数字时代更要求企业家有“忽悠”能力、讲故事的能力，就是愿景驱动全体。面向未来，面对不确定，创业家必须学会用愿景来凝聚人、激励人，检讨决策和方向。
因为相信所以看见。这是一种最高境界的营销，学会“讲故事”。据说这是人类最伟大的地方，也是人类能超越一般动物，战胜困难的关键一点。老板及其愿景必须自带“光环”，自带“高能量”。
2. 人才管理场景化——把人才放到业务场景中，与任务结合起来动态调整
鲍威尔法最近笔者应邀参加了某个行业的人力资源论坛，会上一家知名企业的人力资源中心总经理分享到：传统的任职资格、素质模型不太好用了，比较难落地，因为企业的业务变化太快，场景不同对其具体要求和内涵也不同。
这种说法有一定的现实代表性。从根本上讲，人才管理能创造价值，其关键就是精准匹配。所谓匹配，指的是人与事、人与岗的匹配，也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。
现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化非常快，企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。
过去外部变化相对比较缓慢，把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。但进入数字时代，变化进入加速度状态，一定要把岗位放在一个时空当中来考虑，增加岗位的信息密度，也就是我们所说的“场景”，基于场景进行人才管理。
案例：基于业务场景的人才动态管理
业务0~0.1的阶段，即业务处于探索期，其关键在于人力资源的质量，而不在于数量。
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