继“晚⾈归航”后，华为⼜⽕了。
场效应>泰森多边形
这次被刷屏是华为组建五⼤军团，并发布了主题“没有退路就是胜利之路”的成⽴⼤会。在成⽴⼤会上，任正⾮表⽰，“我们要⽤艰苦奋⽃、英勇牺牲，打出⼀个未来30年的和平环境”。五⼤军团（海关和港⼝、智慧公路、数据中⼼能源、智能光伏、煤矿军团）就是急先锋，军团作战，就是以“军团”模式对重点业务进⾏突破，“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透⼀个领域，对商业成功负责，为公司多产‘粮⾷’。”“军团”模式不同于BG，是类似于战争中为了特定战役⽬标组建的⽅⾯军或军事集团，也类似于政府经常组建的“专班”，有利于统⼀指挥和协同作战，不受各个条线领导，具有很⼤独⽴性。
任正⾮讲，“军团”模式是从⾕歌那⾥学来的，就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、⼯程专家、销售专家、交付与服务专家全部汇聚在⼀个部门，缩短了产品进步的周期，把业务实⾏颗粒化。
01、2009年作战队形已具备
按照华为的部署，公司组织变⾰的核⼼与关键是要将70%的权⼒下放到代表处。
随着业务的增长和组织的放⼤，华为2009年就已经开展组织架构和⼈⼒资源机制改⾰，确定了“以代表处、系统部、铁三⾓为基础的轻装及能⼒综合化的海军陆战式”作战队形，进⾏权⼒的重新分配。这是⼀次从下到上、从⼀线到后⽅的权⼒重铸。
随着公司组织升级，现在华为⼀线⼈员真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，⽽后台与总部分离，完全成为⽀持⾓⾊，为前线的每⼀次战⽃提供资源和配套。
现在，这些变⾰的宗旨都指向：把华为变成⼀个“精兵组织”。 2015年，华为内部会议上，任正⾮提出在⼩国市场要率先实施“精兵战略”，⾸先要“让听得见炮声的⼈呼唤炮⽕”。从销售收⼊来看，⼩国市场对华为意义不⼤，但华为还是极其重视。
俄美关系
这⾥⾯存在两个逻辑：⼀是希望率先在⼩国市场实施“精兵战略”，取得成功经验后再逐步推⼴⾄⼤国市场；⼆是⼩国市场综合性强，且条件艰苦，特别适合“将军”的培养和⼈才的循环赋能，以⽀撑⼤作战体系。
2015年10⽉27⽇，任正⾮在⽚联区域管理部⼩国市场⼯作思路汇报上的讲话中除了表达了如上内容，还指出，“让听得见炮声的⼈呼唤炮⽕”是美国军队的作战⽅式。要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最⾃由化的国家，⽽美国军队是最守纪律、最⾃强不息的组织，那正好和华为的机制是⼀样的。现在运营商BG的“三朵云”，其实就是⽤“三朵云”在⾰⾃⼰的命，把作战权⼒前移。
2015年12⽉31⽇，华为轮值CEO 郭平在新年致辞中提到，公司从2016年开始 5到10年的“让听得到炮声的⼈能呼唤到
2015年12⽉31⽇，华为轮值CEO 郭平在新年致辞中提到，公司从2016年开始 5到10年的“让听得到炮声的⼈能呼唤到炮⽕”的改⾰，实现⼤平台⽀持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。
03、“精兵”是华为战略基础
“华为基本法”撰写组成员之⼀、中国⼈民⼤学黄卫伟教授曾说过：“总体上华为遵循了‘战略决定结构’的
组织原则，这是美国哈佛商学院管理学家钱德勒在20世纪60年代提出的命题，他的经典著作《战略与结构》围绕⼀个关键的组织命题展开“Structure follows strategy”，翻译为中⽂即‘战略决定结构’”。
战略决定结构，从华为的组织结构来看，是什么战略决定的呢？是⼀种聚焦战略。
双汇收购史密斯菲尔德当然，从华为发展的历史来看，只对准⼀个“城墙⼝”冲锋、压强原则、针尖战略、饱和攻击、“⼀个西⽠分成⼋块我只取⼀块”等观点的提出与应⽤，其实已经代表其⼀直⾛在聚焦战略的道路上。也就是说，华为三⼗多年来⼀直存在着⼤平台⽀撑精兵作战的战略基础。
04、任正⾮：精兵组织构成
天开水库
任正⾮还解释了精兵组织的三层结构，并正告⼤家不要忽略⽀援和保障部队，同时，为铺平改⾰的道路，⼀定要为改⾰成功的⼈才提职升级。
那么，任正⾮提到的精兵组织是哪三层呢？
浙江省消防条例▣ “弹头”部分：“将军”带⼀批有经验的⼈上战场；
▣区域部分：有实⼒、有经验、善于“啃⾻头”的中青年⾻⼲；
▣战略资源部分：最⾼级精英带低阶少壮派，形成这三层“军团”。
另外，任正⾮在华为2017年第四季度地区部总裁会议的讲话中还提到 “主官+职员”构成精兵作战模式。
强调“主官+主管”搭配，形成精兵作战系统。主官负责打仗，要具有战略洞察能⼒，盯着战略⽬标的不确定性，关注胜利；主管是⾼级职员，精通专业，管好确定性的具体事务。
05、华为成⽴兵团的意义何在？
此次五⼤军团成⽴，华为之所以召开誓师⼤会，不单单是对内看的，也是对外看的，⼀⽅⾯稳定⽣态合作伙伴军⼼，在业绩下滑时依然对华为保有敬意，另⼀⽅⾯，也是给五⼤领域的潜在客户看的。这⼀次形成的全⽹传播，为五⼤军团开市场，打了⼀个很好的基础。所以我们不得不佩服华为，做事颇有章法。
对于企业⽽⾔，品牌声量也很重要，品牌⼒也是核⼼竞争⼒，要想做强做优，还是应该⾯⾯俱到，⾯⾯俱强。
很多⼈认为五⼤军团是⼀种组织变⾰，也有⼈认为是业务变⾰，其实这两者并不冲突。华为此次的战略是以军团模式对重点业务场景进⾏尖⼑突破，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，把⼀个领域做深做透。因此，军团在组织上不仅集合了销售，⽅案专家和交付专家，还包括了研发甚⾄基础研究的底层能⼒，真正做到了“独⽴成团”。
军团制，任粉华迷们学不学，跟不跟呢？玖零管理研究院⼀直告诫⾼管团队，学标杆企业不要盲⽬学形式，⽽要参透形式底层的战略逻辑和思维模型。当你读懂华为的军团逻辑，会明⽩战略设计引领组织设计，你的战略与华为不同，组织设计当然应该不同。
我们期待华为公司的“五⼤军团”旗开得胜、所向披靡！
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