华为区别于平庸的关键
华为区别于平庸的关键
2019年03月29日
逆变效率“误读华为多少年？”是一个常说常新的话题。最近华为顾问田涛在接受《福布斯》专访
时说：华为的故事并没有独特性。这反而令人更加好奇。
“以客户为中心”本来就是营销的核心，绝非是互联网时代的被动应变。不同在于华为一 开始就这样坚持了。管理的难处不在于是否坚持，而是如何保证这种坚持——因果轮回。
但是任正非却说，“客户需求是个哲学问题”，要善于区分“真正的需求和机会主义的需求”。要“永远抱着理性地对待客户需求的导向而不动摇”。 ——区别就在于这一微妙的关键点。问题比答案重要。这个是专业主义信仰者的功课。有
上上下下的享受
科技工业公司的总裁曾经以身说法，认为工业营销非“天才”无以胜任，但他同时又提到，华为也没有营销天才，为何它的工业营销做那么好？——自2019年开始，专注于工业营
销实践与研究的吴越舟先生，将为读者一一破解华为战略营销的密码。 “以客户为中心”是华为公司的价值观，也是华为战略营销的方向指针，也是当前不确定
时代的确定性，包括四个内涵：成为内心的信仰；执着与“变态”执行；理性加感性“懂”您；构建“客商”一体化。
“以客户为中心”，华为公司以此回归常识的质朴语言诠释了战略营销的普适本质，更成
为企业生存发展的基因密码。在华为成长的早期，通信行业的多变性与高竞争性，让任正 非认识到必须建立一种应对未来不确定性的战略定力，即一项贯彻始终的核心价值观。由此，公司确立了“以客户为中心”的价值观，也确立了战略营销的发力点。幸运的是这一
观念逐渐成为华为大部分员工的内心信仰，他们在行动上毫不犹豫地、严格地、甚至有点“变态”地落实与执行，理性加感性的理解客户需求，致力于为客户创造递进式与系统价值，构建起“客商”的一体化关系。可以说，公司在复杂多变的不确定时代，洞见和把握
住了确定性的至简大道。
1.成为内心的信仰。就是把“以客户为中心”的理念逐渐融化到组织的血液中。这个看着
爱随身携带容易，实则艰难，持续坚持下去更难。“以客户为中心”是华为从早期就逐渐确立起来的
营销战略与经营战略，但如何才能把这一简单而深邃的战略理念，逐渐转化为全体员工的
内心的信仰，深植进潜意识中，镌刻进细胞里，并一以贯之地落实到经营环节的每一个细
节中呢？任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”也就是说递进式地为顾客创造价值，应成为华为的永恒价值追求。在企业的创始阶段，可能许多企业能做到这一点，但在企业快速成长或成为著名的大企业集团后，或受资
本的诱惑，或只单一痴迷于技术的创新，或狂热追逐所谓的“互联网风口”，就逐渐忽视
了顾客的细腻需求和深层感受，偏离了方向，企业最终轰然坍塌。究其原因，这并不是由
于外部形势变化太快，而是由于“以客户为中心”战略定力的偏移，失掉了企业存在之“魂”、生存之“本”。
2.执着与“变态”执行。就是让“以客户为中心”成为打通战略与战术的关键枢纽，成为
企业一以贯之的行动与文化。行动贵在“执着”，甚至“变态”执行。只有企业家“变态”与“疯狂”的执着，才能将这一理念真正转化为全体员工的潜意识与行为习惯，固化在血
液和灵魂中，才能真正而持久地“热爱”与“热恋”顾客。这就需要企业从战略、制度、
文化、组织结构等方面围绕顾客制定一体化战略。华为把“以客户为中心”列为企业的第
一价值观，长期持续地对员工进行“以客户为中心”的价值观宣传和教育引导；在战略排
序上，将基于竞争对手的竞争策略置于第二位，而将洞察、洞悉、服务客户置于第一位，
用宗教式的真诚、热恋式的服务、高贵的品质打动客户；在组织结构上，聚焦客户需求，
聚力客户成长，各专业部门高度协同，高度默契；在制度和机制设计上，以外部市场业绩
与经营成果为导向，特别是在用人机制上，提拔重用全心全意为客户服务的员工，坚决淘
汰漠视客户需求的员工。任正非提出华为的员工要把“脑袋对着客户，屁股对着领导”，
他认为眼睛对着领导的员工往往怀着私利，不会尽心考虑客户的需求，必然会损害公司的
利益，只有眼睛盯着客户的员工，才可能是公司价值的创造者，必须提拔重用这样的员工，如此不仅可以起到榜样导向作用，而且可以带出同样风格、同样基因的员工队伍。
3.理性加感性“懂”您。就是要求要用理性与感性两种思维方式来洞察与理解客户的需求，关键是要将两种思维方式不断“融合”与“切换”，用资深“媒婆”的丰富经验与高超智慧，来审视、评估与读懂“女方与男方”的各类需求。所谓理性的“懂”就是要理解客户
对技术、专业与运营的综合诉求，感性的“懂”就是要理解客户对商务、关系与经营综合
诉求，感性加理性就是要认清客户需求的复杂性、层次性与动态性，辨识客户的短期与长
期痛点、显性需求与隐性痛点、局部与系统痛点。我们要成为“超级”媒婆，要比“男方
与女方”本人更懂他们，一句话，就是要比客户更“懂”客户。任正非说，“客户需求是
个哲学问题”，很多情况下，客户可能没有意识到自己的需求，也不明白自己的需求，或
者不能明确地表达自己的需求，而表达出来的需求可能偏感性，或偏理性，碎片化的而非
系统化的。那么作为企业就不能简单地、呆板地满足客户的需求，不能被动地被客户牵着
大肥b
鼻子走，不能简单地迎合取悦客户；而是要综合分析、思考，在敬畏中动态拿捏与掂量客
户的需求“密码”，坚持从客户的视角出发，考虑到感性价值与理性效率两个维度，兼顾
客户的商务、技术、经营、运营与管理多个象限，为客户的增长与持续稳定增长负责。用
任正非的话说就是要善于区分“真正的需求和机会主义的需求”，强调要“永远抱着理性
地对待客户需求的导向而不动摇”。
上个世纪末，小灵通属于落后的通信技术，在日本已被淘汰，但在中国却有着巨大的市场
需求，可以同时为人们提供固定和移动通信两种服务。UT斯达康公司在国内率先推出小灵通，中兴公司于1999年7月开始启动小灵通项目。对当时的华为公司而言，只需要投入2000万左右的资金，几十位研发人员，小灵通项目就可以为公司获取上百亿的年销售收入，但华为放弃了。因为理性地理解客户需求，因而舍弃了这个项目。任正非顶着巨大的内部
压力，坚持聚焦主航道，大力投入WCDMA（宽带码分多址）的研发。从短期看，2001年，
中兴公司从小灵通项目中获得了近24亿元的收入，在2001年全球IT泡沫破裂的不利影
四猜想
响下，依然保持了快速增长。华为的销售额从2000年到2002年基本停滞，甚至在2002
年出现了发展史上的唯一的下降。但从2003年开始，华为的销售收入开始突飞猛进，实
现了50%的增长，达到317亿元，到2017年，全球销售收入更是高达6036亿元，净利润475亿元。华为放弃了短期的利益诱惑，坚守“以客户为中心”，理性地理解客户的需求，赢得了长远的未来。
4.构建“客商”一体化。就是在“超懂”客户的基础上构建起顾客-企业的一体化关系。
任正非先生的“听得见炮火的人做决策”，“班长的战争”“铁三角饱和攻击”的策略设
计体现了华为构建顾客-企业一体化关系的核心内容。华为把走进客户、服务客户的业务
流程总体上分为前线与后方两大部分，明确相互的权责关系与协作要求。后方是战略决策
与支援平台，即决定一项业务是否做，并为前线提供一切战略支援。前线是直接冲锋陷阵，即面向市场服务客户的精干作战单元，简称“铁三角模式”“饱和攻击策略”，小单元、
高灵活、综合作战能力强，能及时发现客户需求和战略机会，同时向后方平台传递市场信息，呼唤后方平台“炮火”支援，对如何“饱和攻击”市场享有自主决策的权限，能够及
时实施精确打击与超高的攻击压强。这样，后方平台与前线作战单元之间通力合作，共同
致力于服务客户需求，可以更快、更好地实现客户价值，构成“顾客与竞争、前线铁三角、后方支援平台”的一体化紧密关系。
“以客户为中心”这句话言简意深，知易行难，一以贯之坚守则更难。当年，“以
人民为中心”，融党、政、军、民为一体，战略、制度、组织、文化围绕服务人民展开，
邯郸市委书记在无比艰难的条件下，取得了革命的成功。今天，在互联网时代，华为公司汲取思
想的精髓，牢固确立“以客户为中心”的价值理念和行为取向，把握住了我们这个急剧复
杂变化的不确定时代唯一的确定性，套用“自古得民心者得天下”这句名言来说，得顾客
之心者得天下。
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