华为的管理核心思想就是尊重常识、尊重科学，首先介绍一下华为遵守的三大常识和三大理论：
第一个商业常识，以客户为中心就是常识，客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。
第二个人性常识，就是以奋斗者为本。给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。
第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。 而三大理论呢？北京青春>三氧化铬
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第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。
第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……
第三个是进化论，适者生存。企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期肯定会短。所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。 而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。
管理体系是什么东西？大的方面我们可以把它列五到六个。
土地科学与技术
首先是做什么？就是战略到执行体系。年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。
其次是怎么做？就是以流程体系为核心执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。
再次是谁来做？靠组织、靠人，这就是组织体系和人力资源体系。
公司是一个人，有核心的思想和价值观，这就是企业的内核。所有这些东西再加上不断适应环境的变革管理体系，就变成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这三角构成了整个公司的业务。
流动儿童第一，是战略到执行，最简单的模型叫五看三定模型。华为每年都会启动新一轮的看未来5年的战略规划过程，根据对市场、客户的洞察，对技术的洞察，对竞争的洞察，对机会的洞察，以及看自己的能力，公司就能定出新的五年目标，定出差异化的控制点，定出竞争策略。华为从成立到现在30年以来，公司没有一年销售收入是下降的，一直在增长，不断地从SP到BP的战略循环，让公司的前进方向是有序的，结构化的去进行，而不是凭公司
高层的一句话，不是凭感觉。高层的感觉也有作用，有指引作用，但是必须经过程序化的这样一个管理的过程。
国际会计在战略方面最需要考虑管理不确定性。特别技术行业不确定性很高，也许你选错了一个标准有可能就全军覆没。过去的DVD、VCD行业有不同标准，在通信3G时代有三大标准，这都是不确定性。华为管理不确定性，首先在主攻方面高度专注，同时我们有一个蓝军机制。红军走这条线路，但是蓝军探索不同的线路，可以弥补红军的错误。这样才能够多梯次从混沌到有序地发展。对于前沿科学研发，先开一再打一炮，2013年才决定手机作为主渠道，然后加大激励，才有了华为手机的崛起，这就是管理不确定性的方法。这就是从战略到执行的方法。任总说，对于前沿科学，研发实行先“开一”，“让子弹飞一会”；看到线索再“打一炮”，只需要小范围研究讨论就能决定；如果攻“城墙口”需要投入“范弗里特弹药量”，由高层集体决策。
第二，公司的管理效率是靠程序化来实现的，这个程序化的东西就是流程。大家看到华为去年的销售是6036亿人民币，公司最高层面只有16个流程，分为三个类别。第一类是运营流程，就包括我们的产品研发、销售、客户服务等，这都是价值创造主干。第二类是使能
流程，包括开发战略、管理伙伴关系、管理资本投资等等。第三类是支撑流程，财务、人力资源、行政后勤、IT等。这三个类别总共16个流程就支撑了华为6000亿的业务运作。但是简单背后也有复杂，我们16个流程层层分解到第4或5层，并上下贯通、横向协同。
第三，怎么样使流程有效率，最主要的就是主干清晰、末端灵活。
末端是什么？末端就是一线的代表处，或者是某个研发小组。末端是高度灵活的，能够让一线的团队快速决策。但是业务规则是清晰的，主干是清晰的，这就是业务流程最主要的原则。同时要确保这些流程是上下贯通的，横向衔接的。要管好供应链必须和研发对口好，同时供应链和市场也要很方便的配合。研发和市场也要很好的连接。
这里面还有一点，每个流程的方法还都是引入我们学到的、业界最佳实践的管理方法。管理供应链、研发也好、LTC也好、财务也好，都是跟西方最优秀的公司学来的。好公司的运营有点像一辆高效率的机器一样，或者像一辆车一样。这辆车首先是方向正确，然后系统设计很好，驾驶员也很好，还要持续维护保养（管理变革）。所以这样一台机器非常具有高战斗力的，这就是华为的流程体系。
组织是为流程而设为战略而设的。华为公司的组织结构和流程是高度匹配的，是按流程来设组织，研发部门、供应链部门也是按流程来匹配组织。公司最上层的管理结构中有一个战略与发展委员会，它主导每年一轮、每次看五年的战略循环。中间的组织是大量的平台型组织。华为公司的采购、中央研发、财务都是高度集中的平台型组织。末端就是高度分散，充分授权的一线作战单元，这就是华为的组织模型。
这个组织有一个重要的特点，是集中与分散的合理组合。这两年互联网的发展，去中心化是非常流行的，很多组织学阿米巴把组织搞得支离破碎。如果公司的战略是高度清晰、高度专注的，就应该把支撑战略的组织高度密集饱和攻击，如果是一个平台型公司可能就是分散的作战单元。华为把这两种组织形态实用的结合在一起，一方面是要有规模效益的大量平台型组织，也要有能够聚焦战略的饱和型组织，同时在一线作战又要去中心化，让一线非常的有灵活性。华为的管理是实用主义的。我们不认为集中是最好的，也不认为分散就是最好的。现在华为6000亿的公司没有事业部制，因为事业部制是分权的，但是削弱了公司的饱和攻击的集中力量。华为是一个折衷，我们叫BG，它不是事业部，BG只有相对有限的权力，平台资源由整个公司提供。这就是华为的组织结构。企业到了一定的规模要怎么样设定组织结构？希望华为组织的设置理念会对大家有所启发。
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