⼀、以⽤户为中⼼的供给侧与需求侧匹配三要素
我并不否认管理的重要性，但是如果不就企业的经营去谈管理，那管理就是⼀个伪概念。整个时代的产业机遇，需要的是供给侧与需求侧的重新匹配，包含有三个要素。 要素⼀：链接
没有⾜够⼤规模的链接，你就没有⾜够⼤规模形成满⾜客户需求的条件。现在的链接⽅式与原来相⽐发⽣了巨⼤的改变，包括中国的房地产⾏业。以前房地产⾏业只是在卖房⼦，现在房地产⾏业已经成为了很多零售企业，甚⾄品牌企业不可忽视的⼀个渠道和资源，它有两点优势：
第⼀，它没有获客成本。它的每个业主，都要交物业费，天⽣就是它的会员。
第⼆，它有制定规则的能⼒，因为他在物理社区的场景下，成为了供给侧企业和消费者之间连接器。
所以你看到，⼏乎所有的房地产企业都从原来的卖房⼦，转向从拿地-规划-建设-运营-物业全⽅位的以⽤户为核⼼的经营模式。
水土保持研究新的链接的⽅式就是这样悄然发⽣了，但不管是做to B还是to C的，仅有⼤规模的链接，不代表你就能成功。有⼀家排名在中国前20的零售企业，⽼板对我说，我们在全国有500万⽤户。我打断他：你没有500万⽤户，只有500万张的购物卡，我也是你所谓的⽤户，但我只是到你的商场去买东西的时候才想起来⽤购物卡，只是去那⼉完成⼀个购买的过程。这就产⽣了第⼆个要素：交互。
要素⼆：交互
每个⽤户都有他的画像，在这样⼀个交互过程中，⼀定是你跟你的⽤户，通过某种⽅式完成⼀个交互过程的时候，你才真正知道他的需求是什么。就像我本⼈，我的⽤户画像是什么？单说买裤⼦，我只买⿊⾊的，只买带莱卡的裤⼦，只买2000块钱以上的裤⼦。为什么我要带莱卡的裤⼦？因为它有弹性。有⼀天晚上10点半⾛到机场，我买了本书，往兜⾥⼀塞，咔，裤⼦破了。想⼀想那场景多么尴尬！从那⼀天我就下定决⼼，以后只买有弹性的裤⼦。
但是有哪家企业真正跟我建⽴起这样的⽤户交互的关联呢？很多企业现在都在抱怨，⽤户不关⼼别的东西，只关注价格。其实你错了，⽤户并不只是关注价格，⽤户有⼀句话没有讲：我在购买你的产品的时候，除了关注价格，看不到你还能给我提供什么别⼈不能提供的价值，所以我表现出来的就是谁越便宜我就买谁的。
这就是时代带来的差异。这样的差异造成了谁能够先在这个过程中完成与客户交互形式的改变，谁就
能够成为下⼀个供给侧和需求侧匹配的领导者，不管他现在的规模有多⼤。
要素三：创新与价值增值
在这样的过程当中，企业会形成⼀系列的创新的模式，包括产品创新、商业模式创新、产业⽣态创新。在每个创新的领
在这样的过程当中，企业会形成⼀系列的创新的模式，包括产品创新、商业模式创新、产业⽣态创新。在每个创新的领域内，都会形成⼀系列巨⼤的细分需求空间，同时会产⽣⼀批产业头部企业。
在新⼀个⼗年，中国的头部企业、领军企业，应该具备四个特征：战略⽣态化、组织平台化、⼈才的合伙化、产业要素资源的合伙化。 有企业家问我，2019年的股市会不会很好？股市的好与不好跟你没有⼏⽑钱关系，但是在未来，历史上六七⼗亿市值的公司的时代结束了。
未来很⼤可能是形成明显的两极分化：⼆三⼗亿的公司⼀堆，⼀千亿、⼏千亿甚⾄上万亿市值的公司也会有⼀堆。我们拭⽬以待。在新时代，能够做到⾼市值的、更⼤规模的企业，创新与组织变⾰的四个特征具体是什么？
都在空城1、战略：从封闭式的企业经营转变为去中⼼化思想、利他主义、长板效应的开放式的产业⽣态经营
在未来的竞争当中，我认为，要么你创造某个产业⽣态，让别⼈来加盟；要么你加盟到别⼈的产业⽣态当中。
未来的竞争绝不仅仅是某⼀家企业之间的竞争，⽽是⼀个产业和另外⼀个产业⽣态的竞争。譬如某个零售头部企业和纺织服装头部企业的合作，让其他企业⾯对的不仅仅是与纺织服装企业的竞争了，⽽是⾯对⼀个由这两⽅发起、多⽅构建成功的⼀个产业⽣态。
它可以在某⼀个供应链的某⼀端是亏钱的，但获得的是在产业的另⼀端的盈利，同时获得的是流量数、⽤户数。这个时候再通过中国的资本市场以及美国的资本市场，去完成放⼤这个过程效益。它已经不在乎在产业链的某⼀端是不是赚钱了。
2.组织：从层级型组织转变为以⽤户为中⼼的平台+分布式的赋能型组织
构建产业⽣态不是企业和企业之间的简单拼凑、联盟、投资，⽽是基于平台化核⼼能⼒与平台化核⼼能⼒之间的协同效应。这样做的道理很简单，如果你没有核⼼能⼒，别⼈凭什么要跟你合作呢？你⾃⼰⼲能赚2000万，我⾃⼰⼲能赚2000万，我们加到⼀块能赚4000万，这种情况下不可能形成战略合作与产业⽣态，因为我多赚的是你的钱，你多赚的是我的钱，所以我们迟早要拆伙，没法合作，因为没有增量。
但如果我们两个合作起来赚的是⼀个亿，除了你我原来各赚的2000万，增加了6000万，这时候就形成了⼀个交易结构，⽆论是你我各占多少⽐例，总之有了增量分配空间，我们的收⼊增加了。增量分配空间从什么地⽅来呢？是依靠基于平台化核⼼能⼒之间的协同效应，诸如，研发协同、供应链协同、⽣产协同、市场协同、数据协同，从⽽形成了相互之间的赋能。造就了⼀个⼀个分布式的业务效率的提⾼。
中国企业都会做加法，这个业务也好，那个业务也好，那就都来做。我们要做的是帮助很多的企业⼤规模地去做减法，为什么？只有聚焦在某⼀个领域的时候，才能做到全部资源投⼊和饱和攻击，才能在聚焦资源的过程中，形成其他企业不具备的核⼼能⼒。
在聚焦的平台能⼒上，不是做到NO.1，⽽是从NO.1变成Only One，只有这样你才能获得两个核⼼的东西：⼀是产品的定价权，⼆是产业链条利润的分配权。你做到Only One的时候，才能变成为⼀个真正的赋能平台，⽤这个赋能平台，去交换资源，包括⼟地资源、资本资源、客户资源、政策资源、技术资源。简⾔之，需要把组织平台化。
边缘的权利
3.⼈才：从雇佣关系转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙⼈关系要完成事业合伙⼈的七个转变；要从企业家和员⼯的利益不⼀致性转变为利益的⼀致性等等。可喜的是，已经有越来越多的企业家认识到了事业合伙⼈模式的重要性，也由越来越多的企业通过事业合伙
机制的建⽴，形成了超预期的经营结果。
值得特别提出的是，每个企业都不能照搬其他企业的事业合伙⼈模式，因为⾏业不同，战略⽬标和路径不同，发展的历史环境不同，企业拥有的核⼼资源和平台化能⼒不同。
这就要求我们不能简单套⽤某种所谓的成功模式，⽽是站在产业发展和企业现实问题两个维度，去帮助企业规划最适合他们的事业合伙机制。
4. 产业要素资源：从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙⼈关系
4. 产业要素资源：从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙⼈关系
产业⽣态的构建，不是简单的把内部的⼈才合伙化，⽽是把产业链条上的要素资源，通过平台的赋能，从短期交易关系转变为依靠长期资本增值与共享的事业合伙⼈关系。
在这个过程当中，我们会发现原来的很多理论已经不适⽤了。⽊桶理论不适⽤了，因为现在不是短板理论，⽽是长板理论；基于长板理论的产业⽣态构建将是这个时代的主旋律。
任何⼀个企业都不可能也不需要构建产业⽣态的所有核⼼要素资源。拥抱互联⽹思维和去中⼼化思想，不仅仅是经营⼯具和⽅式的升级，更是经营哲学和理念的升华：变被动为主动、变封闭为开放、变竞争为合作、变独占为共享。
迈克尔·波特的五⼒模型，也将会被其他的模型所替代。因为企业和产业链上下游，企业和竞争对⼿，企业和⽤户之间关系发⽣了本质的改变。林达尔均衡
产业要素在事业合伙⼈机制下的⾓⾊转变了：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙⼈模式；
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙⼈模式；
竞争对⼿：从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下的竞合关系；
www.ddd20资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙⼈模式；
政府：从简单的政策⽀持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。卡巴斯基2011安全部队
服务机构：从收取短期服务费⽤转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
⼀个产业链条构建起来，我的供应商、代理商、竞争对⼿、资本资源等等要素与我的关系，都跟原来不同了。出现了以下⼏种产业⽣态的创新——
•产业链属地事业合伙⼈模式
•供应商事业合伙⼈模式
•渠道事业合伙⼈模式
•以事业合伙⼈⽅式与竞争对⼿共担共创共享模式
•以事业合伙⼈⽅式构建与地⽅政府产业集“五个⼀”⼯程
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