人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才（共五则） 第一篇：人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才
人力资源管理观念转变：从使用人才到经营人才
人才是企业的核心资源，企业对人才的管理理念应该从对人才的使用转变为对人才的经营，实现人力资源资本化。对于企业管理者来讲，这并不是一个简单的过程，需要 管理者在管理过程中不断积累，不断改进。
【行业类型】日化行业
【案例背景】
A企业是我国日化行业第二阵营的“排头兵”，业务运营一直稳中有升。时近新春佳节，人力资源部的李总监却特别心烦。
原来，为了应对日益加剧的市场竞争，A企业于年初进行了战略调整，决定在市场管
理上推行深度营销理念，实现“市场管理重心下沉”。为此，A企业直接针对零售终端开
王承绪展销售服务，更密切地跟踪市场情况，及时做出反应；销售代表的角从管理和协助经销 商转变为管理零售终端，即所谓的精细化销售运作。具体做法是把所有市场区域划片管理，每个销售代表对所辖经销商的全部零售终端实行定期拜访，进行需求了解、POP张贴、库存管理、铺货和空白零售开发等工作。但公司经营策略这样一变，就必须将现有销售队伍扩大一倍，才能从人员上为实现预定的深度营销计划提供保证。
A企业人力资源部过去就一直为销售人员的招聘问题头疼不已，招聘不力成为被业务部门抓在手里的“小辫子”，这次公司战略调整，更是把人力资源部放在了风口浪尖上——必须在短时间内网罗大批销售精英，确保公司实现“市场管理重心下沉”的战略目标。面对这一棘手的任务，李总监陷入了沉思„„
【专家分析】
日化业招聘的困境
与李总监一样，很多日化企业的人力资源部都为招人的问题深感困窘，大多面临着如下难题：
招不到合适的人
当企业的发展急需人才的时候，人力资源部却招不到人。报纸广告、网络招聘、现场招聘会、内部推荐等等各种招聘渠道都用上了，收到的简历看着也不少，但真正符合公司要求的却寥寥无几。
人才漫天要价
人力资源部经过频繁的招聘，终于到一些条件还比较合适的人选，但应聘者提出的薪酬待遇要求却大大超出了公司薪酬体系可以承受的范围，无法满足对方。但这时用人部门又急等着用人，没办法只能请公司总经理特批，作为“特殊人才引进，不受公司薪酬制度限制”。但这样的人多了，老员工便开始心生抱怨——“干同样的活，工资差距却那么大，这太不公平了？”
人员流失率高
经过人力资源部千辛万苦招聘来的新员工，一旦对公司环境稍不满意，或者难以融入团队，就非常容易离职；同时，老员工离职现象也时有发生。比如A公司去年有一个省区，由于竞争对手加大了投入力度，使业务拓展很不顺利，实际销售完成量与预算目标差距较大，结果这个省区的考核排在各省区之末，绩效奖金受到了严重影响。半年总结的时候，人员流失了一大批，让人力资源部的人好不心痛——“那都是我们辛辛苦苦招来的啊！”
日化人才为何短缺？
神经皮肤黑变病国内的日化行业经过十几年的迅速发展，尽管有了较好的基础，但人力资源管理却滞后于企业的发展，从而使人才供需失去平衡。笔者认为，造成人才短缺的重要原因主要有以下三条：
行业的迅速发展使人才供给不足
近些年来，日化行业不仅是那些掌握了市场先机，规模迅速扩大的企业用人需求在不断增大，而且更多新生的中小型日化企业对销售人才的需求也都非常大。无奈“僧多粥少”，造成劳动力市场上的销售人才短缺。
列车运行时刻表销售人员工作环境不佳，难以吸引人才
薪酬调查表明，日化行业的薪酬增长水平是高于各行业平均薪酬增长水平的，但从当前来看，还并没有看到销售方面的人才大量涌入日化行业的情况。其中很重要的一个原因是日化行业的工作环境较艰苦，其销售人员分布在城市甚至乡村的大街小巷，吃住条件较差，这与许多人心目中想象的宽敞、明亮的写字楼环境相去甚远。待遇水平尽管增长了，但跟其他行业相比没有特别显著的优势，加之销售工作本身业绩压力大，使许多人望而却步。
许多企业只管短期使用，不管培养人才
许多企业的管理者口头上高喊重视人力资源，头脑中还是缺少“人力资源管理”这根弦，认为塑造产品品牌的市场推广和完成销售目标的销售工作才是日化企业的“管理王道”。企业老板常对人力资源经理说：“中国这
么大，人才多得很，能不能招到人关键看我们的招聘水平。凭我们企业这样的知名度，只要下功夫，一定就能招到，实在不行就高薪挖人！” 而实际上“做企业就是做人”，企业管理者的这种短视必然造成人力资源管理体系的缺失；凡是没有经营“人”，而只是经营“产品”的企业，肯定经常为不到合适的人才头痛，为不断流失的人才心碎。
企业的管理就是对员工的管理。而员工作为一个社会的个体，其社
会性决定了对其的管理的复杂性，不能单纯依靠一种方式或一种策略。
如企业不能认为薪资是留住员工的最佳方案，某些员工可能更追求精神
层面的满足。所以企业对员工的管理应该从对人才的使用转变为对人才的经营。当然这
不是一个一蹴而就的过程，更不是一劳永逸的过程，所以企业管理者需要结合实际的情
况不断调整策略。
一般地，要想将人才真正变成企业的一种资源和资本，可以从以下几方面做起：
首先，加大对人力资源工作的投入力度。一般地，企业管理者在人力资源管理上的投入是非常保守的，他们将人力资源部门定义为后勤部门，认为应当把钱投入到一线生产部门。在信息化时代，企业的竞争已经逐步转移到核心人才的竞争上，所以企业应当转变之前的观点，加大对人力资源的投入，使人成为一种资本。
其次，完善招聘体系，招聘最适合的人。在案例中，失败的招聘与其招聘体系应该是分不开的。招聘岗位与招聘员工只有做到人岗匹配才能最终为企业创造更多的价值，提高企业的绩效。完善招聘体系，招聘到最合适的人，让员工在岗位中充分发挥自己的实力，在创造企业价值的同时，实现自身能力的提高，可以为后续的人力资源储备奠定良好的基础。
第三，完善绩效考核和薪酬激励体系。当然，对人才的管理和经营离不开对人才的激励。合理的绩效考核体系和薪酬激励体系不仅能够促进员工绩效的提高，实现企业绩效的增长，还能让员工在一种良性循环中不断成长，不断进步，实现企业和个人的双赢，增加企业归属感。
第四，逐步开展长期留人计划。人才是企业的核心。一个成功的企业不仅要能够让员工为企业创造利益，还应当是在创造利益的同时可以保证企业长期的，可持续的发展。大规模的离职会给企业造成严重后果，只有留住核心人才，建设人才梯队，建立人才储备中心，才能最终保证企业的可持续发展。留人计划不是一蹴而就的，需要企业不断的努力，不断的调整。案例中留不住人的现象已经给企业带来了困扰，如何消除这种困扰不是一个简单的问题，需要管理者深入到人力资源管理的每一个方面，不断考察和调研，得到正确的原因，并改进。
第二篇：家族企业人才人力资源管理
园林设计
[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。
[关键词] 家族企业人才人力资源管理
一、前言
家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的
小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。
二、家族企业的特点
1.家族企业起步快，发展缓慢
形象进度在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。
2.家族企业反应灵活
在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。
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