第一节 人力资源管理的基础理论
一、 人性假设理论
二、 激励理论
第二节 人力资源管理的环境分析
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。企业人力资源的开发和管理的目标和任务——一是要使人的使用价值达到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五届四中全会向全党提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分析，是企业战赂管理 的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。
一、 社会经济状况对企业HRM的影响
物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向，直接影响人的行为。管理心理学认为，人的行为受动机的驱使，动机又受到需求的支配。马斯洛的需要层次论提出了人的基本要求的五个层次。改革开放20年来，我国的国民生产总值已跃升世界第七位。同志提出的到本世纪末国民经济翻两番的目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世贸组织的双边协议，大大加快了中国加入WT0的步伐。这些都为中国企业的发展和加强企业HRM工作提供了强有力的物质基础。但是我国企业的HRM与发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民生产总值的比重只有美国的40.4％，而总量将更少。各行各业的HRM的发展也不平衡，有的企业还苦于不到治厂良方。总体来看，人力资源的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，对其他物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会
经济的大环境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。
二、科技和知识经济对企业HRM的影响
科学技术是第一生产力，人是生产力中最重要的因素。现代企业的特征之一是科学管理。没有一流的人才，就不会有一流的产品和服务。中央已经发出号令要实行高科技和产业化。从今年开始，我国高校将持续扩招，重视教育，十年树木、百年树人的思想已经深人人心，这些都将为企业的人力资源开发和管理提供强大的动力和思想基础。面对知识经济到来的挑战，面对科技和经济的全球化，科技人才的流动和竞争局面将会形成，尊重知识、尊重人才，既重视数量，更重视人才质量的良好风气将在全社会形成，企业也会将人力资源当作生存的根本和发展的源泉，科学和技术的发展无疑将为企业的HRM带来无限生机。
三、 社会的文明进步和悠久的民族文化对企业HRM的影响
我国是有五千年文明历史的礼仪之帮，古代的政治家和思想家早有选人、用人的思想和
论述。唐太宗的“为政之要，惟在得人”，康熙皇帝的“政治之道，首重人才”等都体现出了其求贤若渴的思想。社会的文明进步离不开人才，人才的积累又有力地促进了社会的文明进步。我国是社会主义国家，党中央历来重视思想政治工作。思想政治工作既是现代企业管理的重要组成部分，又是做好企业各项工作的有力保证，思想政治工作的对象是人，怎样留住人、用好人，调动每个人的积极性，是思想政治工作好坏的标准，党的十五大报告和十五届四中全会决议都强调了文化建设和思想政治工作，强调了物质文明和精神文明两手抓，两手都要硬的思想。所有这些，也将会有力地促进企业的HRM工作。
四、 企业自身要抓住机遇，努力改善内部环境生活全报道
无论从人才的数量或质量上看，我国企业职工队伍的素质还很不适应现代企业管理的要求，有限的人才能否人尽其才，发挥其最大的使用价值，才源如何能滚滚而来都是摆在企业界面前的一大课题。成功的企业，其成功经验的第一条是人力资源得到了充分的开发和有效的使用。电力是国民经济的支柱产业，是国民经济的先行官，电力行业已从资本密集型向人才密集型转变。一流的人才是社会主义一流电力企业的四个标志之一，从国家电力公司到基层电力企业已经把人力资源的开发和管理摆上了重要议事日程，既有组织保证，
又有机制保证，形成了良好的发展趋势，相对于其他行业应是先走了一步。从全社会看，大多数的中小企业仍然有领导层内耗，员工人浮于事，纪律松驰，员工缺乏责任感和危机感等现象，企业留不住人才有限的人才，不能发挥其聪明才智，将直接导致企业素质下降，市场竞争力差，最后的结局是企业关停破产，这样的例子也不少见。因此改善企业人力资源管理的内部环境十分紧迫、至关重要。改善企业、HRM的内部环境，重要的一条是增强全体员工的人才意识，主人翁意识和社会责任感，历史使命感。厂兴我荣，厂衰我耻的思想要牢固树立于员工的意识之中。二是要有招贤纳士的畅通渠道，人力资源是企业的无形资产，谁拥有了人才，谁就拥有了强大的无形资产。有些单位的领导抱怨人才政策不宽松，而有识之士指出，引进人才靠观念。观念不新，人才进不来。三是建立企业人才开发和管理良好机制。引进了人才，聚集了人才，如何用好，各有高见。据报载，江苏某企业把人力资源作价入股，极大地调动了员工的积极性和工作热情，企业蒸蒸日上。电力企业都有自己的人才库，为了提高全员素质，不惜重金培训人才，企业文化建设蔚然成风，分配和保障制度切实有效，思想政治工作措施得力等等，这些都是用人机制的重要组成部分。“留得青山在，不怕没柴烧”的思想用在企业HRM上是再好不过了。另外，从社会的角度看，企业内部人才要流动，企业间人才也要流动。从奈温的场论，到中松义郎的目标一
致理论都揭示出人才需要流动，人才是资本，资本有它的运营规律，我们必须遵循资本运营的基本原则，那就是资本效益原则，人往高处走，水往低处流是自然规律，遵循了这条规律，才能有利于社会进步。
企业HRM的环境，既有外部环境，也有内部环境，对具体的企业来讲，外部环境是机遇，内部环境是条件，创造了条件，抓住了机遇，企业的人力资源开发和管理就会有一片蓝天。
第三节 人力资源成本
一、人力资源成本的内涵
反监听企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。
我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“唐成良资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过
程中产生一定的成本——即人力资源成本。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。
二、 人力资源成本的产生
依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。
而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：
1）人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。
2）人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。
3）使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。
4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。
三、 如何有效控制人力成本
在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”。
（一）树立正确的人才观
1）人才要合理使用
许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意：其一、
学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才,上海杉达学院图书馆人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。
2）避免人才消费误区
一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
其二要防人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如
工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。
（二）调整组织结构
目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到海绵宝宝历险记:海绵出水“人人有事干，事事有人干”。
（三）稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围
内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。
企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
（四）提升员工素质
1）调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和
价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2）实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“中国经济下滑教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
培训系统的正式操作，可依据PDCA，也即“计划(plan)—执行(do)—评价(check)—处理(action)”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果
评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
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