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《商场现代化》２００６年１月（上旬刊）总第４５４期
１８８２年英国的玛尔科公司开始建立自己的品牌商品。一百多年来，开发、销售自有品牌商品已经成为世界名店广泛采用的营销策略。近年来，随着我国零售业的迅速发展和国外零售巨头相继进入我国，本土零售企业开始关注和尝试自有品牌战略，但又在实施中遭遇了许多问题和挫折。笔者认为，管理不善是大多数本土零售企业自有品牌战略失败的主要原因。穿膜肽
一、本土零售企业自有品牌管理中的问题１．市场管理过于简单
市场机会分析阶段，有些大型零售企业受到传统观念束缚，过分依赖供应商，不愿意或者没勇气开发自有品牌，错失开发良机；也有不少企业对本企业战略目标和实力的分析不够客观，对本企业在市场中地位的认识不清，盲目开发或随意延伸自有品牌。
目标市场和产品选择阶段，市场调查不准确或根本就不进行调查，不了解消费者的需求及变化，草率进行目标市场选择和产品市场定位。 市场营销实施阶段，过分相信和依赖自身的产品价格优势、渠道优势和企业营销能力，表现为定价方法单一，促销策略僵化，经常出现“杀鸡取卵”的市场短期行为，没有将自有品牌作为企业长期战略来考虑。
２．质量管理不负责任
硫化氢气体自有品牌开发管理部门不健全或缺少通晓产品知识的专业采购、设计和质检人才。对制造商的管理中，疏于考察外部制造商的资质、技术水平、加工过程等；对自己的加工基地有包庇纵容的行为。在产品质量监测时，由于人手不足，检测手段落后等因素造成原材料把关不严，产品质量标准贯彻不彻底等问题。致使一些自有品牌产品成为安全盲区，尤其是没有ＱＳ标志的自有品牌便宜食品已引起社会各界的广泛质疑。
３．品牌管理有失耐心
本土企业对自有品牌的管理过程缺乏科学性、整体性和长期性的认识。在品牌策略选择时，大多使用企业名称作为自有品牌，不考虑产品形象与企业形象之间的关系和影响，加大企业信誉风险。一旦创建一个自有品牌便无限制地延伸和过度拓展，放弃必要的品牌需求调研、品牌定位、品牌提升等营销支持。忽视自有品牌的产权保护，对自有品牌商标和外观设计只使用不注册，一旦被他人抢注，严重损失品牌文化。
４．关系管理不够诚信
内部员工关系紧张。对员工管理不严或过于苛刻，中下层员工服务形象差或员工不忠诚，直接影响消费者对企业形象的评价，进而影响消费者对本土企业自有品牌的选择；不重视内部员工对自有品牌商品的消费能力和传播能力，有些企业开发了自有品牌甚至不允许员工在销售产品时向顾客说明。
顾客关系维护不力。企业只注重商品促销活动，没有建立“以
顾客为中心”的信息反馈系统，更缺少公关危机预警反应机制。
商业合作关系轻易破坏。本土零售“终端为王”观念根深蒂固，不能平等看待和尊重商业合作伙伴，不重视长期合作的意义。由于加工费用等问题，他们会随意变换制造商，反而会增加企业的交易费用和商业风险；对于自有品牌开发所造成的与原供应商之间的新型合作关系更是缺乏管理经验。
二、自有品牌管理先进经验借鉴１．营销管理
市场分析和产品选择。英国马狮公司的管理经验是：由门市部收集顾客需要，经过系统分析，将结果快速、准确地传送至供应商那里。近来，东南亚有的商店每星期都利用电脑排列出所有商品的销售排行榜，从中选出较为畅销的商品类别作为自有品牌进行开发、生产。为了避免发生自有品牌商品与商店内同类其他产品发生同一消费者的“撞车”事件，企业便选择一些技术层次比较高，竞争力强的商品
作为自有品牌。
营销策略实施。屈臣氏自有品牌战略是以更了解顾客需求的产品优势、具有竞争力的价格优势、连锁经营的分销优势以及较低成本的促销优势为手段。他们围绕“健康、美态、快乐”三大理念推出果汁、蒸馏水和玩具等产品迎合消费者需求；坚持“价格与市场需求一致”而不是单纯的低价策略，赢得市场与利润双丰收；凭借庞大的连锁网络降低交易费用，拓展市场阵地，强化商业信誉；借助自身商誉，在店内进行零活多样的促销活动（广告单张、闭路电视、广播、ＤＭ、试用品店内派发等），大大降低广告成本。特别是将店内２５％的空间留给自有品牌和员工对自有品牌的良好口碑与推介进一步增加了顾客的消费信心。
２．质量管理
管理部门建设。国际零售巨头都成立专门的管理部门，配备专门人才从事产品的开发、采购、检验工作。英国的马狮集团拥有３５０名技术人员负责“圣米高”商品的质量检测工作。沃尔玛的买手们非常专业。在谈判桌上，他们会由袜子需要多少纱线、纱线的成本而推算出你的袜子成本，从而把价格压得非常低。
开发方式选择。国际零售巨头较多的选择“借船出海”的方式，利用现有生产厂家的生产条件定点定牌定样生产，而不进行直接投资。马狮拥有近千家制造商，位居２０００年世界５００强之首的零售巨
头沃尔玛也挑选了５００多家制造商为其生产自有品牌产品。
产品质量监测。国际零售巨头普遍采用全过程质量管理。马狮公司向为其生产的厂家提出原材料、生产工艺、品质等方面的要求，同时提供技术支援、管理咨询等，并由技术人员深入到制造商的生产线监督这些标准的执行情况，而且务求尽快应用新材料、新技术。这保证了“圣米高”品牌的“高质量，低价格，新技术”内涵。沃尔玛公司的制造商必须根据沃尔玛公司设计的造型、装潢、质量要求进行产品生产。它对制造商的考察极为严格，甚至调查企业职工养老保险金状况、消防设施条件、工人生活起居条件等等。家乐福除了对制造商生产的各个环节进行严格监控外，在产品上市前，他们还要通过第三方实验室对产品质量实施检测。
３．品牌管理
品牌定位。屈臣氏自有品牌的成功在于目标市场定位得宜，产品的定位、包装以至价格策略，都是以１８至３５岁的年轻新一代的女性消费为目标。屈臣氏以低于其它产品品牌２至４成的
本土零售企业 自有品牌管理
李艳松 渤海大学工商管理学院
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价钱和潮流时尚的包装，吸引这目标顾客。
品牌延伸。沃尔玛于１９９２年推出Ｇｒｅａｔ Ｖａｌｕｅ食品杂货系列，其时有３５０种商品。该品牌延伸过程中秉承细节营销和整合营销的理念，采用产品创新、包装革新、顾客至上、员工参与等策略。今天发展到１３００种商品，成为美国食品杂货市场最畅销品牌，也是第一个真正在全球商店都能购买得到的品牌。
延续性品牌保护。零售巨头们纷纷利用商标注册和法律诉讼保护自有品牌利益。沃尔玛１９９６年在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，陆续在３１个类别上申请注册中文“沃尔玛”商标，其持有的中文“沃尔玛”商标已被评定为驰名商标。２００４年８月，沃尔玛公司在诉童小菊等商标侵权及不正当竞争纠纷案中胜诉，获得１２万元人民币赔偿款。无独有偶，广州屈臣氏食品饮料有限公司因获得了美国新奇士种植者公司“新奇士”商标使用许可，也在其２０００年５月商标侵权纠纷案中获得胜诉。
４．关系管理
员工关系。萨姆・沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。这一原则在沃尔玛的有效运用使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任。沃尔玛正是通过“员工参与”为自有品牌商品营造了良好的口碑，取得了骄人的业绩。
顾客关系。沃尔玛坚信“顾客第一，三米微笑，服务至上”是其成功的精髓。沃尔顿始终要求员工在采购时“为顾客争取到最好价钱”；在服务时“为顾客提供最大程度方便”。英国许多大型超市向５％的ＶＩＰ顾客发放一种金卡，这种储有“智能芯片”的金卡使得持卡的超级顾客只要一踏入超市大门，商店电子系统既能辨认出其身份，提醒商家提供超级服务，持卡顾客可以远离结账处的“长龙”，获得超级顾客折扣价。这种服务大大减少了他们的排队等候时间，锁定了高端顾客体，为超市赢得相当的利润。
商业合作关系。著名零售企业非常认可互相合作、获得双赢的关系模式。马狮集团打造了与制造商合作关系的典范。它的经营哲学强调与制造商建立“同谋共事”的关系即共同合作增加顾客价值。下面的例子体现了这种关系。马狮一向以九先令六便士一打的价格从批发商那里购入女长袜，但一个供应商可以以八先令六便士的价格售给马狮。处理那省下来的一先令马狮自己固然未取，但也未直接让给顾客，而是与供应商商量怎样用节省下来的钱改善产品品质。因此，省下来的钱便以产品超出所值的形势转给了顾客，结果销售额大增，马狮和供应商都从中获益。
沃尔玛与供应商宝洁公司的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，Ｃ（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ合作），Ｐ（Ｐｌａｎｎｉｎｇ规划），Ｆ（Ｆｏｒｅｃａｓｔｉｎｇ预测）和Ｒ（Ｒｅｐｌｅｎｉｓｈｍｅｎｔ补充）。这四个理念改变了两家企业的营运模式，合作中实现双赢。
参考文献：
［１］常永胜 王卫红：论零售商自有品牌管理． 财经理论与实践，２００４（３）
独览梅花扫腊雪［２］李晋红：零售企业如何实施自有品牌战略． 经济师，２００２ （７）［３］朱瑞庭：零售商自有品牌的功能和市场定位． 北京工商大学学报，２００４（３）
一、价值链理论的提出与发展
“价值链”概念是美国哈佛商学院教授迈克尔・波特（Ｍｉｃｈａｅｌ・Ｅ・Ｐｏｒｔｅｒ）于１９８５年在《竞争优势》一书中率先提出来的，作为企业的一种战略管理分析工具，用以识别创造顾客价值的各种途径，是集合了后勤、设计、生产、销售、配送和服务等一系列活动的链条。其理论的基本含义是：企业的每项经营活动都可以创造价值，这些相互关联的价值活动便构成一个动态的过程，包括基本活动与辅助活动两部分。前者涉及产品的物质创造及销售，主要有内部后勤、生产经营、外部
后勤、市场销售和服务五个要素；后者是指用以支持基本活动与企业内部间的活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项内容。价值链各环节之间相互影响，互为关联，但在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上来自某些特定的活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链中的战略环节。赢取竞争优势的关键，在于对战略环节的优化与有效管理。
价值链理论在实践应用过程中得以迅速的发展，在此基础上斯塔贝尔提出价值店（Ｖａｌｕｅ ｓｈｏｐ）、价值网（Ｖａｌｕｅ ｎｅｔｗｏｒｋ）模型，诺曼上升到国家竞争力层次提出价值星座（Ｖａｌｕｅ ｃｏｎｓｔｅｌｌａｔｉｏｎ），汤姆・邓肯将单向线性价值链扩展成互动的“价值范畴”，此外，结合创新技术又出现数字价值链、虚拟价值链等理论。虽然这些研究将价值链推向更深领域、更大范围，但波特的概念凭借较强的普适性仍继续在企业管理中发挥作用，本文的品牌相关研究就是在此理论基础上展开的。
二、将价值链纳入品牌研究的意义
在医院睡了夜班护士
舒尔兹在《整合营销传播》一书中提出“一切接触即传播”的观点，认为任何接触点都将传播企业信息，影响消费者的认知。打造品牌也是如此，各种可能的传播途径都会产生或强化、或削弱企业形象的作用。然而现今不少企业却将创建品牌的任务看作仅是营销部门或广告代理公司的责任，未从根本
上纳入企业整合营销系统，对品牌管理的重视程度不足。如果参照价值链理论考察，会发现不仅企业链条中的任何一个环节都会对品牌产生影响，而且整体价值链体系中的其他环节也可以发挥积极的促进作用，这些因素将有利于企业经济、有效地创建强势品牌，实现持久竞争优势。
价值链中的盈利要求使企业得以认识到品牌并非万能的，不顾及价值创造而盲目追求品牌效应将有损于企业的盈利水平。塑造品牌最
基于价值链理论的全面品牌管理
候 蔚 浙江大学新闻系 浙江省教育厅
［摘 要］ 企业塑造品牌时遇到的主要问题是如何协调短期盈利目的与树立持久形象的关系，以及如何借助有效的管理实现品牌价值最优化。参照价值链理论对品牌分析研究，将其纳入整合营销系统进行全面管理，有利于发挥品牌的统合效应，使企业借助歧异化优势在激烈的市场竞争中胜出。
［关键词］ 品牌 价值链 统合作用 全面品牌管理
>笛卡儿积
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