导语《最牛的商业模式，往往能够让技术与市场需求紧密对接》的作者颇具洞察力地归纳出能带来成功的六项要素，分别是定制化程度更高的产品或服务、闭环流程、资产共享、基于使用定价、合作性更高的生态系统、具备敏捷性的自适应组织。甲基异丁酮
商业模式正日益成为商界的显学，引起了越来越多中外学者、企业家的研究和学习的兴趣。纯粹的技术创新并不能带来行业的改变，它需要商业模式将技术与市场需求紧密的联系起来。换句话讲，商业模式扮演了一个将技术潜能发掘出来的角。 在对40个商业模式案例展开分析的基础上，《最牛的商业模式，往往能够让技术与市场需求紧密对接》的作者颇具洞察力地归纳出能带来成功的六项要素，这些要素不仅易于理解而且便于操作，简明实用，可以作为一组评估企业商业模式创新成功概率的指标。 然而文中只是将商业模式定义为“企业如何创造价值和获取价值的方式”，这种宽泛地定义固然可以弥合潜在的争论，但也不可避免的损害了进一步讨论的解释力。因为我们始终不能回避的问题就是商业模式与战略、管理之间的区别与联系是什么，不同概念在整个价值创造与获取的循环中发挥的作用是什么。
我们认为，价值创造与获取的来源可以细分为四种：
1
共生体
共生体是某类具体价值创造的元逻辑，AIRBNB和传统酒店行业的本质不同，源自其创造性的提出了一个满足差旅住宿需求的新逻辑，新共生体中所需的利益相关方（如住宿空间的供给方）和业务活动及利益相关方之间的交易方式（住宿信息的发布搜寻、入住与结账等）显著差异于传统做法，从而营造了一个新的价值创造空间；
2
商业模式
商业模式决定了价值创造与获取的结构效率，每个企业与所在商业生态系统之中的各利益相关方的合作交易结构是否有改进的空间，这里核心涉及到业务活动系统（如AIRBNB也可以选择与拥有空闲宿舍的利益相关方如学校合作）、盈利模式（如从抽取佣金改为获得药物分析杂志
价差）以及现金流结构（如从预付到消费完结账）三个方面，这些方面的不同设计安排将带来不同的结构效率；
3
战略配合力
战略是在客户需求、竞争对手和自身资源能力三者之间做权衡选择，使得企业能够持续的最大化价值创造和获取，AIRBNB就选择了更具价格竞争力的市场定位，不仅容易获得客户尤其是非商旅客户的认同而且避免了大型酒店集团的直接针对性竞争；
4
管理mlat
管理决定的是价值创造的执行效率，如何将企业资源能力的潜力最大化发挥出来以达成业务目标。基于这种分析框架，我们就可以更加清晰的看到一项技术创新是对哪一类价值创造与获取的来源产生了影响，从而帮助企业获得了哪个领域的竞争优势。AIRBNB、ALIBA
奇猴BA、UBER等企业都是价值创造的元逻辑层面的创新，进而影响到其他三种价值来源。
回到本文的归纳的六种成功要素，我们可以发现，“更细分领域的产品或服务”属于对战略领域的定位选择，“重复利用的闭环流程”和“资产共享”是对共生体层面的价值创造元逻辑的修正或升级，“基于使用量的定价机制”是商业模式中盈利模式的再设计，“更具协同的商业生态系统”和“敏捷、适应能力强的企业”则是管理领域的范畴。
如此一来，我们可以得到的一个结论是：其实文章作者通过实证分析告诉我们，重大技术创新的成功需要尽可能兼顾到从共生体、商业模式、战略到管理四个维度，而且技术所带来的价值增值潜力越大，越需要更多维度的调整配合。更重要的是，分析框架的建立可以帮助我们进一步打开视野，而非局限于某个经验性的指标。
仅以盈利模式为例，除了基于使用量的定价机制之外，还有基于消费资格的收费如会员费、订阅费用，基于价值增值的收费如加盟费、EMC（能源管理合同）、拍卖定价、产品组合定价，以及“剃须刀-刀片”为代表的不同盈利模式的组合等等。
归纳和演绎是人类的两大思考路径，前者注重从商界的现象级案例出发进行总结，具体明
确但容易局限人们的思维；后者则是对分析框架的抽象推导，能够指导更为广泛的创新实践。对于商业模式这样一个重要的概念，我们需要两个方向共同出发去探求、交叉印证。此外，我们要更为谨慎地界定不同概念的内涵边界，因为任何对于共生体、商业模式、战略、管理等核心概念的滥用（误用）都会让我们走向一个错误的方向。
（本文完）
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