铵、普通工业硝铵、多孔硝铵的产品系列化，都已使兴化成为国内最大最重要的硝铵生产基地。 进入2003年后，兴化生产开始了新一轮长周期高产稳定运行，经营销售工作也开创了一片新的局面。上年实施的各项技改以及三期硝酸工程等充分发挥了效益，特别是应对国办52号文，很快攻关研制的硝铵磷配方肥向市场推出，使公司的生产经营形成了产销两旺的可喜局面。仅5月份一个月，实现销售收入3953.77万元，比上年同期增长37.5%；当月合成氨产量13911吨，比上年同期增长12.66%；硝铵产量28132吨，比上年同期增长23.11%；纯碱产量3717吨，比上年同期增长 36.20%；氯化铵产量3746吨，比上年同期增长36.72%；稀硝酸(100%)当月产量22760吨，比上年同期增长25.09%。当月实现利税557.87万元，比上年同期增长102.52%。
企业取得如此好的生产经营成绩，为企业的进一步发展奠定了资金和物质保证。现在，投资达1400万元的4#空分技改工程、投资2303万元的8万吨纯碱扩建工程和投资3300万元的659改造工程正在如火如荼地进行。同时，兴化人瞄准国际先进水平和领先技术，将目光放得更高更远，正在纳入调研的项目还有500吨羰基铁粉和500吨还原铁粉生产线及8万吨甲醇生产线等等。由兴化集团控股的兴化化学股份有限 公司，争取上市的目标实现在即，其募集资金重点发展项目之一就是30万吨硝基复合肥，项目的前期准备正在进行。随着这一项目的实施，兴化硝铵从生产规模、品种质量、科技含量及高附加值都会跃上一个新的台阶，真正成为国内最重要的硝铵“航母”。
阿基米德说过，给我一个支点，我可以撬起整个地球。兴化人到了“技改”这个支点，使企业的规模越做越大，越做越强。目前，随着由兴化集团公司控股的兴化化学股份公司上市在即，兴化的发展呈现出更加辉煌的前景。瞄准自己的目标，走自己的路，开拓进取，自强不息，兴化充满了活力。(作者单位：陕西兴化集团有限责任公司)
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天津
郭龙桃
面向大规模定制的
大规模定制生产方式是以充分满足顾客各种不同的需求为目标的。定制化程度越高，产品多样化程度也就越高。为了适应企业产品和生产的多样性并及时对顾客需求做出反应，企业需要改变传统的、层层叠叠的、金字塔式的组织结构，建立灵活的、网络式的组织结构，使企业可以随时根据顾客的要求而有效的组织开发、生产、供应和销售活动，以最快的速度满足顾客的需要。
大规模定制企业的组织方式1、多功能团队。在定制企业中，不再像传统企业那样根据专业来划分功能部门，而是采用混合制原则，将不同的专业人员混合在一起，组成多功能团队。例如设计队伍中应该包括设计工程师、制造工程师、服务工程师、营销经理、客户、经销商、财务、工业工程师、质量检测人员、采购代表、供货商、律师、生产工人以及其他相关人员。这样做有许多好处，一是有助于考虑到所有的设计因素；二是在设计时能够从不同视角考虑问题，从而产生更好的设计方案；三是设计的方案由于有不同功能部门的人参与因而是可行的。与仅仅由设计工程师或科学家组成的单一设计团队相比，这种协同的合作能够一次性的设计出更好的更符合市场要求的产品。
2、虚拟工作小组。虚拟工作小组是指为了完成某一客户的定制任务而临时组建的小组，其员工来自不同部门、不同专业甚至是不同的企业。虚拟工作小组具有以下特点:①虚拟性。即工作小组并不像目前有形的部门(具有办公室、办公桌甚至聚集在一起工作)，虚拟工作小组没有有形的办公室，也不聚集在一起工作，如果需要，可以通过现代的通讯手段如因特网、远距离图文传输、可视电话等组成虚拟办公室一起解决相关问题。②无限性。虚拟工作小组的成员不受数量的限制，发达的信息技术可以使参与者快速共享，其参与者可以无限。③跨越性。虚拟工作小组的跨越性体现在地理上和时间上的跨越，虚拟工作小组可以由位于世界任何位置任何公司的企业组成，只要这些企业拥有必要的网络设备；由于高性能的网络与信息技术，不同的作息时间并不妨碍参与者的交流(包括同步与分时交流)。
3、柔性组织。传统的组织是一种等级化的、机械式的组织结构，一旦组建完成就具有一种抗拒变化
的惯性。在大规模定制的环境下，变化是主流。由于企业是开放的，环境的突变可能使企业长期面临着危机，企业不得不根据市场的变化随时做出反应和调整，这种敏捷性是机械式组织结构所不具备的。柔性的概念来自于柔性制造系统，是指生产系统适应变化的环境的能力。柔性组织是指组织具有适应环境变化的反应和调整能力。组织的柔性体现在通过知识积累和进化来对环境变化进行预测，实现组织的战略目标和行为规范之间的重新选择和整合，使得组织在适应环境的同时得到发展。随着信息6
网友世界
企业改制
与通讯技术的发展，层级制中的中间管理层(承上启下的作用)的重要性越来越小。减少管理层次可以在一定层次上加快信息交流的速度，加快企业对市场的反应，并且可以节约成本，提高企业的竞争优势。柔性组织是一种松散灵活、具有高度适应性的组织形式，适用于不同环境的企业运作。企业面对不同的环境和不同的市场机会，可以灵活的设置专门化的组织。
大规模定制企业组织结构的特征
1、扁平化特征。传统组织结构是指根据功能模块划分的金字塔式的组织结构，企业存在着“大而全、小而全”的现象，机构臃肿，人浮于事，信息反馈慢而且不准确，严重的影响了企业的运作效率和对市场的反应敏捷性。大规模定制企业将组织结构扁平化，就是指减少企业管理的层次，削减企业的结构，
从而促进信息的传递，增加上下级之间的沟通与交流。其优点在于:①管理层次的减少和管理人员的精简可以大幅降低费用。②管理幅度的增加可以迫使上层管理人员授权，从而有利于开发员工的潜能和发挥员工的积极性。
③有利于改善和员工的整体素质。④减少了管理层次，可以提高信息传递的速度，增加了上下级的沟通。⑤人员精简后，增强了员工的责任感，增加了对市场的敏感性。
2、网络化特征。大规模定制企业的组织结构具有网络化特征，包括:①企业形式的网络化。原材料供应、协作加工厂商、制造厂商、装配厂商、分销商、零售商等企业通过联盟等方式形成的利益共同体，以增加对市场的反应速度。②信息传递的网络化。企业内部的各个部门、不同企业的各个部门、不同合作企业之间等通过计算机网络技术形成各种不同形式的I ntrane t、Ex-tranet。企业信息网络的建立促进了信息的交流，使得每个成员都可以了解、掌握企业的全局状况，高层管理人员与基层管理人员的沟通更加容易，企业之间的协作更加方便，顾客也可以通过网络跟踪自己订单的生产情况。
3、虚拟化(动态化)特征。虚拟化特征是指企业内部的组织结构不再像传统的组织结构那么固定，甚至企业内部不需要有传统形式的部门划分。当顾客的定制确定之后，企业为完成这一定制任务而把不同专业领域的具有不同知识和技能的人组织在一起，围绕该
顾客定制展开工作，工作完成之后，该
组织自行解散。这种动态的组织形式
甚至不需要所有的员工聚集在一起，不
需要有专门的办公室，家庭办公或流动
式办公室将成为主流工作方式，各成员
通过网络等形式展开讨论和开展工作。
这种组织结构灵活便捷，具有高度的弹
性。
4、小型化特征。传统的企业组织
重庆都市快轨往往追求的是输入原材料，在一个企业
内部完成所有的加工生产，然后销售成
品，因此规模都十分可观。这种方式虽
然经济规模效益理论上可行，但由于机
构臃肿而对市场反映迟钝，因此目前的
趋势是压缩单体企业的规模，而采用资
产经营、委托生产、业务外包等形式来
满足顾客的需要，因而出现了许多动态
联盟、供应链、虚拟企业等，而单体企业
的规模得到了大幅度的削减。
面向大规模定制的企业组织结构再造
1、建立良好的信息技术平台。信
息技术的发展使企业内各部门之间，以
及企业与企业之间的沟通，协调和合作
得到进一步加强，从而使所有这些内外
合作伙伴能够在产品全生产周期中共
同满足客户的需要。企业内的管理信
息系统和Intranet是企业内各部门之间
信息传递和合作的有利手段。信息技
术还有利于企业经营过程的重构。信
息技术还可以加强企业与其供应商、分
销商以及销售商场之间的信息沟通，加
强整个供应链系统中的合作关系。特
别是有助于企业之间进行动态联盟、组
建虚拟公司。所有这些都有利于大规
模定制企业的组织结构再造。所以建
立良好的信息技术平台，是大规模定制
企业组织结构再造的基础。
侯宏澜身高2、建立良好的员工队伍。人是企
业中最重要的资源。在构建面向大规
模定制的组织结构的同时，企业必须花
力气建立和培养一支知识化、多技能、
具有合作和团队精神的员工队伍。这
必须采取合理的员工选拔与教育培训
相结合的措施来实现。对员工的选拔
应根据本人的素质、技能以及工作态
度、工作伦理水平来确定，采用适当的
方法或工具进行测试。例如：个人资料
审查法、推荐法、面试法、模拟法、性格
和态度测试法、能力测试法以及综合法
等。员工的教育培训内容主要包括“知
联想昭阳e360
识”培训、“技能”培训、“态度”培训、“文
化”培训。另外，还要加强对培训工作
的管理，建立一套培训评估体系，真正
建立一支知识化、多技能、高理论水平
的员工队伍。
3、建立企业内各部门以及企业之
间的合作机制。①企业内各部门之间
的合作机制。面向各大规模定制的组
织结构强调团结合作。建立企业内各
部门之间的合作机制，在企业内部形成
一种紧密协作的理念，是构造面向大规
模定制的组织结构的必要途径。大规
模定制生产方式要求企业各部门都能
够在企业整体利益和如何满足客户需
求这样一个战略高度上，根据顾客个性
化的需求和企业具体情况，从产品设
计、制造、装配、供应链以及销售服务等
产品整个生命周期和活动环节上进行
总体规划，重新决定应该在哪些环节上
按定制化需求进行运作，在哪些环节上
沿用规模批量生产方式。这实际上涉
及到各部门权责利的变化，因此需要各
部门克服部门和本位主义，密切合作和
协调，从企业利益的整体优化上考虑问
题。要达到这一目标，就要求企业的最
上层要建立利于各部门合作的绩效评
价和责权利分配分担机制。传统的机
制是不适合这种合作的，原因是各部门
具有不同的绩效评估标准。不同的评
估标准使得各部门追求的目标各不相
同。因此，企业的高层管理必须改变这
些不一致甚至冲突的评价目标，建立面
向整体优化和基于总体成果的绩效评
价和责权利分配分担机制。除此之外,
企业领导还必须进行协调和沟通工作,
避免内部矛盾导致产品的高成本和生
产的低效率。②企业之间的合作机制。
在大规模定制生产方式中，满足定制化
需要的环节常常转移到企业下游的分
销商和商场中。为了达到共同满足顾
客需要的目标，就要求企业与其分销商
和经销商场之间相互协调、共同合作。
另外，企业为了充分而迅速的满足顾客
上海红美丽需要，除了要充分利用本企业的资源
外，还必须充分利用外部生产企业的资
源。这就是1988年美国通用汽车公司
和利海大学共同研究提出的敏捷制造
的基本思想。它是在全球经济一体化
和信息技术高度发达的时代实现大规
模定制生产的最高形式。建立一种互
信互利、利润共享的机制是达到企业之
间友好合作目标的根本所在。
(作者单位：天津财经学院)
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