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绩效考核体系

一、考核目的

1、全面、客观、真实的了解和评估各职能部门员工的工作表现

2、帮助员工了解自身的优缺点，作为自我改善的指标，从而自觉改进或提高工作效率，从而实现康恩贝企业的年度战略目标，增强企业的核心竞争力

3、加强各部门团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质，鼓励先进、提高落后

4、为康恩贝公司以后的人员奖惩、培训、职务调动提供依据

二、考核原则

1. 定量原则

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价

2. 公开原则

考核标准的制定是通过各上下级管理层协商和讨论完成的

3. 时效性原则

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4. 相对公平原则。

对于各部门人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平

5、可操作性原则

指标项目的易懂性和相关数据的可行性，这是设置评价指标体系必须考虑的因素

三、适用范围

本方案主要适用于对各职能部门的考核。

四、考核流程

①

提供财务数据

财务部

五、考核内容（以销售人员绩效考核为例）

（一）、康恩贝销售人员的使命

工作使命的确定有助于销售人员明确工作的努力方向和目标，明白需要做到什么？达到何种目标？如何去努力等。销售人员的工作目标主要是：

1、提高销售量和及时回收货款；

2、建立良好的战略伙伴式的客商关系，帮助客户销售我们的产品，发展和巩固销售

网络；

3、规范售点终端的产品展示，达到第一注目率，树立良好的品牌形象；

4、售后服务。

（二）、康恩贝销售人员职务描述及职责

通过职务描述可以明确销售人员的工作范围，划分责任，那些是属于销售人员职责范围的事情，如何进行目标管理，如何考核评价、如何提高业绩，以及向谁汇报等，职务描述形式和内容如下：

岗位名称：销售人员	所属部门：市场部	上级主管：×经理
企业定员：1人	地区： ×城区	位置： ×街道
工作目标	通过优质服务和零售支持工作，与经销商建立良好关系以达到分销目标和提高销售量，并及时回收货款
本职责任
1、销售
2、回销
3、分销：a、销售；b、开发新的区域市场；c、寻新的客户；d、出新的销售渠道 4、营业主推。通过提供最佳服务组合和合理的利润，加强与零售商及其营业员的沟通和联络等方式来达到零售商主推我们产品的目的。工作包括：a 、与商场、经销商、营业员保持密切、良好的关系。b、按拜访工作表格进行工作，服务客户。c、帮助解决客户的问题，如遇难题尽快汇报。d、对营业员进行产品知识培训及营业技巧培训。
5、产品陈列展示。a、争取产品上柜的最大陈列面。b、产品陈列的标准化和规范化。c、争取产品在售点和货架的最优位置。
6、促销工作。促销，包括安排促销活动，与客户取得协议，安排促销员和促销品等。
7、零售价格管理。比如：对违反最低零售价的处理，说服零售商采取建议零售价。
8、反馈市场信息。包括：a、竞争者的活动情况（如：促销、价格变动、新产品上市）。b、客户的反映与问题、评价。c、市场新动态或趋向。

(三)、销售人员每天工作准备工具

透明的距离1、公司简介。康恩贝企业的历史，取得的成绩，以及公司的现状等。

2、产品介绍书。包括所有企业旗下的主打药业品牌，如康恩贝牌肠炎宁、康恩贝前列康。

3、价格表。包括二级价、批发价、建议零售价、最高零售价、最低零售价、促销品价格等。

4、拜访路线。

5、证件。包括营业执照、产品合格证、质量体系证等的复印件，自己的身份证明等。

6、定货单。

7、宣传用品。包括产品宣传彩单张和软性文章等。

8、每周行程表。

9、地图。

10、文具。包括：笔、笔记本、双面胶、剪刀、计算机。

11、客户资料和客户档案。客户的姓名、年龄、通讯地址、联系方法、销售情况、资金实力、人际关系等。

(四)、考核维度

根据康恩贝集团人力资源部对销售人员所制定的工作分析表，了解了作为销售人员的工作内容和岗位职责。因此，对销售人员的绩效考核维度主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分。工作业绩中定性分析与定量分析相结合，其中工作能力又包括沟通能力、专业知识能力、判断能力等；工作态度包括基本的出勤率、服务意识等。

(五)、康恩贝销售人员绩效考核表

考核项目		考核指标	权重	评价标准	评分
工作业绩	定量指标	销售额完成率	30%	计算公式：实际完成销售额/计划完成销售额，考核标准为100%，每低5个百分点，扣1分。
		销售增长率	10%	与上月度或年度的销售业绩相比，每增中国乳品工业杂志1个百分点，加1分，出现副增长不扣分。
		销售回款率	15%	超过规定标准以上，以5%为1档，每超过1档，加1分，低于规定标准的为0分。
		新客户开发	10%	每新增1个客户，加2分。
	定性指标	市场信息的收集	2%	1、在规定时间内完成日常信息收集，否则为0分。 2、每月收集的有效信息不低于条，每少一条扣1分。
		报告提交	3%	1、规定时间内将相关报告交到指定处，未按规定时间者，为0分。 2、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分。
		销售制度执行	2%	每违规一次，该项扣1分。
		团队协作	3%	因个人原因而影响整个团队工作的，每出现一次，扣除该项5分。
工作能力		专业知识	5%	1、了解公司产品基本知识 2、熟悉本行业及公司的产品 3、熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了不多。 4、掌握熟练业务知识及其他相关知识。
		分析判断能力	外围电路 5%	1、较弱，不能即使地做出正确的分析与判断 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活地运用到实际工作中来 4、强，能迅速地对客观环境做出较为正确的判断，且能灵活运用到实际工作中并取得较好的销售业绩。
		沟通能力	5%	1、能较清晰地表达自己的思想和想法 2、有一定的说服能力 3、能有效地化解矛盾 4、能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
工作态度		员工出勤率	2%	1、月度，员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（三次以及以内） 2、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
		日常行为规范		违反一次，扣2分
		责任感	3%	1、工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2、能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时会推卸责任 3、自觉完成工作任务并且对于自己的行为负责 rs触发器 4、除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
		服务意识	3%	出现一次客户投诉，扣3分

六、考核周期

　1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。

　2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不

过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。

对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。

而对于管理层人员，主要领导团队实现企业整体的战略目标，以实现战略目标为基准，对管理层人员实行年度考评制度比较合理。

年度考核评分表

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月虹膜识别系统

12月

得分

M10

M11

M12

部门年度考核综合得分

M=∑Mi/12(I=1,2,3,4……12)

部门年度考核综合系数

N=M/100

季度考核评分表

季度	第一季度
月度	一月	二月	三月	四月
得分	M1	M2	M3	M4
季度考核综合得分		M=∑Mi /4(i=1,2,3,4)
年度考核综合系数		N=M/100

七、考核方法

1、目标考评

对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.

3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.

4、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

八、绩效结果反馈与沟通

（一）对错误行为反馈的步骤

1、具体地描述员工的行为（所说，所做），描述而不是判断

2、描述这种行为所带来的后果，客观，准确，不职责

3、征求员工的看法。聆听，从员工的角度看问题

4、探讨下一步的做法。比如如何改进工作、克服困难

5、被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向综合部申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工申诉的最终机构。一般申诉由综合部负责调查协调，提出建议。具体步骤如下：

a、提交申诉

部门长、人类资源、生产助理的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向综合部人力资源主管提交申请书，申请书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

b、申诉受理

人力资源主管接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由综合部人力资源主管对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级和相关上级进行沟通和协调。不能协调的上报薪酬与考核管理委员会处理。

c、申诉处理答复

综合部应在接到申诉书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。

(二)、对正确行为进行反馈的步骤

1、具体的说明员工在表现上的细节

2、这些表现所带来的结果和影响

3、反映了员工哪方面的素质

（三）、部门经理、总经理可以对被考核人员做一次绩效考核面谈，以了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。

绩效考核面谈表

乌鲁克

部门、职位		姓名
考核日期
工作成功的方面
工作需要改进的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司处于说明状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？
对考核有什么意见
希望从公司中得到这样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名
备注