管理主要包括五项活动，分别是计划，组织，人事，领导和控制。 第一，计划。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策，也就是说要在各种方案里，选择将来的行动路线。在做出决策之前，我们所有的仅是一种计划研究、一种分析或一种建议，决不是真正的计划。 第二，组织。人们在集体里为了实现某种目标而在一起工作是必须担任角。角这个概念是指人们做一项工作应有明确的目标或目的。组织工作是管理工作的一部分，这部份工作旨在建设一个经过策划的角结构，分配给机构中的每一个成员。 第三，人事。人事工作就是给组织结构设置、编制、配备和保持人员。人事工作应该包括明确工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选人员、安置工作岗位、提升人员、编制选拨计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率地完成任务。
第四，领导。领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标作出贡献。这主要涉及管理工作的众关系方面。领导工作包含鼓励、领导作风和方法，以及思想交流。
第五，控制。控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标和计划表评定工作人员的业绩，出偏差所在之处，采取措施加以改正，从而确保计划完成。虽然编制计划在前，控制工作在后，但计划不会自己实现的。计划指导主管人员使用各种资源，完成具体目标。然后检查活动，以确定是否与计划吻合。
经验或案例学派
经验或案例学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔（E. Dale）、纽曼（W. Newman）、斯隆（A. P. Sloan）等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的案例研究，就可以了解怎样管理。这一学派的主要观点如下：
1. 作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：
（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥。
（2）经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。
2. 对建立合理组织结构问题普遍重视。德鲁克认为，当今的管理组织的新模式可以概括为以下五种：
（1）集权的职能性结构
（2）分权的联邦制结构
（3）矩阵结构
（4）模拟性分散管理结构
（5）系统结构。
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他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点来确定本组织的管理结构。
企业社会责任理论
3. 对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派的许多人认为，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来才真正实用
4. 提倡实行目标管理。
管理者角棉袄与玫瑰（明茨伯格理论）
决策理论学派
马琳 羽毛球 决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把二战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，代表人物为曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特o西蒙（Hebert Simon）。
该学派理论的主要特点为：
1. 决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
2. 决策过程包括4个阶段：
（1）搜集情况阶段
（2）拟定计划阶段
（3）选定计划阶段
（4）评价计划阶段
3. 在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
4. 一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。
5. 一个组织中集权和分权的问题是和决策过程连写在一起的。
科学管理
一、 泰罗的科学管理思想
1． 主要内容
（1） 科学管理的中心问题是提高效率。
（2） 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
（3） 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，病逝作业环境标准化，这就是所说的标准化原理。
（4） 实行刺激性的计件工资报酬制度。
（5） 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次精神革命，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
（6） 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
（7） 实行“职能工长制”。
（8） 在组织机构的管理控制上实行例外原则。
2． 科学管理四原则
（1） 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以替代老的经验方法。
（2） 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。
（3） 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
（4） 管理当局与工人的工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。
二、 科学管理的其他代表人物
1． 卡尔·乔治·巴思（Carl George Barth）
美籍数学家，他研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工作研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。
2． 吉尔布雷思夫妇（Frank B.Gilbreth and Lillian M.Geibreth）
他们夫妇在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献.他们分两个阶段进行时间和动作研究:(1)工人的操作动作分解为17种基本动作(2)用拍电影的方法，记录和分析工人的操作动作，寻合理的最佳动作以提高工作效率。与泰罗不同的是，吉尔布雷思夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。
3． 哈林顿·埃莫森（Harrington Emerson）
美国早期的科学管理研究工作者。他提出了提高效率的12条原则（1）明确的目的（2）注意局部和整体的关系（3）虚心请教（4）严守规章（5）公平（6）准确、及时、永久性
的纪录（7）合理调配人、财、物（8）定额和工作进度（9）条件标准化（10）工作方法标准化（11）手续标准化（12）奖励效率。
组织工作过程
组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。这个过程由一系列逻辑步骤所组成：
1. 确定组织目标。
2. 对目标进行分解，拟定派生目标。
3. 明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。
4. 根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动。
5. 授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。
指挥调度中心
6. 通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体。
法约尔的十四条管理原则
1．工作分工
这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。
2．职权
管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方就应当建立责任。
3．纪律
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违反规则的行为。
4．统一指挥
每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
5．统一领导
每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
6．个人利益服从整体利益
任何雇员个人或雇员体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
7．报酬
对工作人员的服务必须付给公平的工资。
8．集中
集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是到在每种情况下最适合的集中程度。
9．等级链
从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，
如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同一和通知各自的上级。
10．秩序
人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
11．公平
管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
12．人员的稳定
雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。
13．首创精神
允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。
14．团结精神
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。
面谈法
面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用一是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。
（一） 面谈的内容
1、 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。
2、 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。
3、 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能
的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。
4、 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。
（二） 面谈的形式
面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立的观察与证实的权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。因此，应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。
（三） 面谈应该注意的问题
1、 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。
2、 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。
3、 分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。
（四） 该方法的优缺点
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