管理学习题与详解
1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？
答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？
答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：
职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。 （1）职能部门化
职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化是指按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；②符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。
缺点：①资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②助长部
门主义风气，使部门间难以协调；③职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”的人才成长。
中国足健会（2）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
优点：①有助于促进不同产品和服务项目间的竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②为“多面手”的成长提供了较好的条件。
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缺点：①需要更多的“多面手”管理各个产品部门；②可能存在的本位主义倾向影响企业总目标的实现；③某些职能部门的重复导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才的监督成本。
（3）地域部门化
指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点：①组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；②地区管理者可以直接面对本地市场的灵活需求政策；③通过当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，开拓市场，减少外派成本，减小不确定性。
缺点：①可以派出的地区主管稀缺，且难以控制；②职能结构重叠导致管理成本过高。
（4）顾客部门化
指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点：①通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作；②持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。
缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员；③顾客需求的转移，可能导致无法时刻明确顾客的需求分类，造成产品或服务结果的不合理，影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化
流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。
优点：①充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求，取得较明显的集合优势；②简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应。
缺点：①部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突；②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（6）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
优点：①一方面取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部门获取所需的各种支持活动；②资源可以在不同的产品之间灵活分配；③克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管
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和项目人员的责任感和工作热情。
缺点：①组织中的信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾增加组织成本；②一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能；③成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，影响组织效率。
（7）动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：①组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并；②结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高。
缺点：①可控性太差；②外部合作组织的临时性增加了解体的风险；③员工对组织的忠诚度较低。
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3．何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
答：管理幅度又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务层次分解，然后付诸实施。 任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。确定有效的管理幅度，要考虑下列因素的影响：
①主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，管理的幅度便可适当宽些。
②工作的内容和性质。包括：a．主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小；b．下属工作的相似性。若工作相似性越大，则管理幅度可适当宽些；c．计划的完善程度。计划制订得越详尽周到，则
管理的幅度便可适当宽些；d．非管理事务的多少。非管理性事务越多，则对管理幅度也会产生消极的影响。
③工作条件。包括：a．助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制；b．信息手段的配备情况。处理信息的手段越先进，则管理幅度可宽些；c．工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。
④工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
4．组织层级设计中影响分权的因素有哪些？
答：组织层级设计中影响分权的因素有：中国科技馆新馆影院
（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。
（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。
（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
霍有光（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区
域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。
5．为什么要授权？如何进行有效的授权？
答：授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范周内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。
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