●组织设计的任务与影响因素
●组织设计的任务
●组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
●（一）组织结构设计（静态）
●1.职能设计
●2.部门设计
●3.层级设计
●（二）组织运行制度设计（动态）
●1.沟通系统设计
●2.管理规范设计
金梅子●3.激励设计
●组织设计的影响因素非常重要
●（一）环境
●管理活动是在一定的环境下进行的。
●作用于组织的环境因素有两大类
●一般环境：对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会、文化环境，
●任务环境：与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、//
竞争对手、合作方、// 供应商、客户等。组织设计中需要根据任
务环境设置相应的机构或部门，但不同类型的组织同任务环境因素
之间联系的紧密程度不同，因此需要区别对待。
●环境对组织影响（两方面）：
●环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。
●环境复杂性↑ ，带来原有职能无法应对新问题，应对：设置必要的
职能、岗位，减少冲击
●环境的不确定性影响组织结构。
●环境稳定：机械式层级结构（运行效率）；规范化、集约化↑
●环境不稳定：有机式组织（及时适应环境迅速对变化做出反应）；
规范化、集约化↓
●（二）战略
●结构服从战略。战略的发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。 ●钱德勒认为，战略发展有四个阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织
安康汉江网讯结构。
●（1）数量扩大阶段。
●组织开始建立时，规模小（单一的工厂），职能少（生产、销
售）。因此，数量扩大阶段的组织结构相对简单（少量职能部门）
●（2）地区开拓阶段。
●生产规模扩大，组织需要向其他地区拓展业务→ 带来问题（协调、
标准化、专业化）→ 组织需要建立职能部门（整合不同地区的业
蔡威廉务）
●（3）纵向联合开拓阶段。
●在同一行业发展的基础上，自然而然地会向其他行业扩展→ 组
织应建立相适应的组织结构
●（4）产品多样化阶段。
●竞争者加入，竞争态势变化，原有产品或服务的主要市场衰退
（→ 应利用现有资源开拓新的产品和服务，于是形成了产品多
样化的局面。）这一阶段，组织不得不重新考虑新老业务之间的
协调、资源分配、部门划分等问题，组织结构也会随之变化。
●钱德勒发现，成功企业的组织结构是与其战略相适应的。
●在单一领域、单一行业内发展：组织偏向于采用集权的职能结构
●多元化经营：多采用分权的事业部结构。
●组织结构需要根据战略的变化及时进行调整，以提高组织的自适应性。
●（三）技术
●技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。
●技术的变化不仅能够改变生产工艺和流程，而且会影响人与人之间的沟
通与协作。因此，组织设计必须考虑技术因素。
●（四）规模
●规模因素是影响组织设计的一个重要变量。大型组织和小型组织在组
织结构上的 4个区别：
●1.规范程度不同
●规范程度是指组织依靠工作程序、规章制度引导员工行为的程度。
●工作程序、规章制度
●文字形式：制度、条例，指示员工可以做什么和不可以做什么，
●非文字形式：传统、组织文化、企业伦理、行为准则等。
●一个组织规章、条例越多，其组织结构的规范性就越高，组织就
越正规。
●2.集权程度不同
●集权程度是指组织决策正式权力在组织层级中的集中或分散程度。
●小型组织：决策事务少，高层管理者对组织拥有更大的控制权→ 集
权化程度高。
●大型组织：授权→ 将决策权分散给不同层级的管理者（①减轻高数字魔盒
层管理者的负担，②有利于及时沟通，对环境变化做出快速反应）
●3.复杂程度不同
●复杂程度是指组织内部结构的分化程度。
●每一个组织在专业化分工程度、组织层级、管理幅度、人员之间、
部门之间存在巨大差异，组织的分工越细、层级越多、管理幅度越大，
组织的复杂性就越高
●组织的部门越多，地理分布越广，协调人员及其活动也就越困难。
●4. 人员结构不同
●组织规模扩大：管理人员的增速要高于普通员工的增速
●组织进入衰退阶段：管理人员的减幅却明显低于普通员工的减幅
●管理人员是最先被聘用而最后被解雇的。
●（五）发展阶段
●一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。
●1.生成阶段（创业阶段）
●组织结构：简单、机械（∵规模较小）
●权力：集中在高层管理者（以创始人为代表）
●组织成长的动力：创始人或团队的创造性
●活动不太复杂，分权需求不高，管理规范性不高
●风险：领导力（一旦决策失误，组织将陷入危机）
●2.成长阶段
●发展速度较快
●组织结构：有机的（∵发展速度较快，规模扩大）
●权力：向中层、基层管理者授予更多决策权
●规范性提高
●组织成长的关键：决策的方向深圳a股
●风险：容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自
为政风险
●3.成熟阶段
●组织结构呈现出规范化的特征
●组织成长的动力：授权
●风险：控制风险
●组织需要在提高内部稳定性的同时，通过创新来扩大市场，通常
采用的方法是单独成立研发部门，但在官僚制组织结构中，创新
的范围受到限制，组织面临着控制风险，即管理者需要通过授权来
调动各部门的积极性，但又不能失去控制。
●4.衰退阶段
●授权、规范化也会产生负面影响：①机构太多、人太闲（事少人多）
②决策迟缓③过于强调程序和规范，形式主义④明知效率低，却无
法改革。→ 如果不能应对，就会进入衰退阶段
●组织成长的动力：协调
●风险："繁文缛节风险"（red tape crisis）
●5.再生阶段
●进入衰退阶段后，组织努力生存，寻求可持续发展，要求进行大胆变
革：
●①通过再集权排除阻力、推进改革
●②通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合沈阳航空学院王婷
●③有选择地退出部分业务，降低运行成本
●④通过扁平化，减少组织层级
●⑤采用矩阵制组织结构，提高沟通效率
●⑥加强与其他组织的合作，谋求共同发展
●组织成长的动力：合作
●风险：人才枯竭
●组织设计的原则
●（一）目标一致原则
●组织设计以组织的整体目标为引领，后续工作都要为这一目标服务
●两层含义：目标的一致性，统一指挥
●（二）分工与协作原则
●分工与协作原则：组织结构能够反映出实现目标所需的工作分解和
相互协调，在专业分工的基础上实现部门间、人员间的协作与配合
→ 保证活动开展，实现整体目标。
●专业分工的作用：
●1. 工作简单：一人承担一任务，不必通晓所有工作
●2. 培训时间更短，熟练程度更高
●分工的消极影响：
●1. 工作单调：长期从事单一、重复性的工作，会产生单调、乏味的感
觉
●2. 限制内部人员流动，降低组织应对环境变化的能力
●3. 容易形成组织内部的冲突和对立。
●克服分工的弊端，要重视专业分工之后的协调。主要措施：
●1.实行系统管理，把职能相近或关系密切的部门归类，成立相应
的管理子系统
●2.通过委员会等机构实现协调
●3.创造有利于协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间沟
通
●（三）有效管理幅度原则
●管理幅度 / 管理跨度 / 控制幅度：一个管理人员直接有效地指挥下属人员
的数量。（人数应适当，才能保证组织有效运行。）
●管理幅度源自人的有限理性。管理人员受条件限制→ 人数有限
●组织规模，管理幅度与组织层级呈反比例关系：管理幅度越大，所
需要的组织层级越少；管理幅度越小，所需要的层级也就越多。
●因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平：
●既要避免管理幅度过大，保证管理人员能够对下属工作实行有效的
指挥和监督，提高工作效率
●也要防止管理幅度过小，造成组织层级过多，从而降低管理工作的
效率，增加管理成本。
●（四）权责对等原则
●权责对等原则：组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的
相应权力，同时承担相应责任。
●组织中的职位与权力存在明确的对应关系，各岗位职务说明书要对每
一个职位所需要承担的工作内容进行清晰界定。同时，意味着该职位的管理者拥有相应权力。权力是
管理工作的基础，如果没有相应权力，决策、组织、领导、控制等管理职能就无从谈起，组织也不可能实现其目标。
●权责对等原则要求管理者在被授予的权限范围内行事，并承担相应的
责任，避免有权无责、有责无权现象的出现。
●（五）柔性经济原则
●柔性经济原则：组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化
及时对机构和人员做出调整，通过对层级与幅度、人员结构和部门工作流程的合理安排，提高组织管理的效率。
●柔性经济原则对组织设计的两方面要求：
●①稳定性与适应性相结合，在维护组织稳定的同时保持一定的弹
性
●②组织结构设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升。
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