变革的力量
第一篇 导论
领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有
助于引导和动员人们的行为和／或其思想的过程。例如，我们可以说弗雷德领 导着这个、那个项目。另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。我们说公司的领导由乔治（Ｇｅｏｒｇｅ）、艾丽斯（Ａｌｉｃｅ）等十人组成，就是这个意思。
此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。第二种用法对此书的中心议
题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职
位的每个人都确实具有领导才能①。
这种观点明显是错误的。这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有
的根本没有什么领导作用。由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因
此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。事实上却
并非如此。
领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管理，主要是近１００年的产物
②，是随２０世纪最为重大的发展之———大批复杂企业组织的出现应运而生 ③。某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自
动化公司达到那些富有传奇彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目标。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自
身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效
益能力，形成特定的秩序和规律。
近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提
炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。这些方法和过程可以简要概括
如下④：
１、计划和预算——为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定
达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资
我在美国当市长助理源分配。
２、企业组织和人员配备——为完成计划要求确立一套企业组织体系和工
作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员
来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。
３、控制和解决问题——对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非
①许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领导不力，参阅巴斯（Bass）所著的《领导手册：理论和研究概述》［弗黎出版社，1981年版］，及尤克（Yukl）所著《组织中的领导工作》［普伦提斯一霍尔出版公司，1989年版］。
②这并不是说管理、至少是原始形态的管理，在几百年前并不存在。相反，它肯定存在。将军、国王
及高级教士无疑对管理都有自己的见解。但是，他们了解井运用的管理只是一个简单得多的时代的产物。同今天相比，他们的组织较为简单，一般来说规模较小——换句话说，不是非常复杂。
③钱德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大学出版社贝尔纳普分社（Belknap Pressof Harvard University Press），1977年版］。
黄冈日报电子版④这里所归纳的管理要素广泛见于：a）本世纪出版的大量有关管理的书籍；b）本书作者在1987年所作的一次调查，其中邀请了200名执行经理讲述那些他们认识并能有效做好本职工作人员的业绩。
正式地进行监控；出偏差点，也常叫作“问题”，然后制定计划并组织力
量解决问题。
这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。遗憾的是，正如我
们在近半个世纪以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能如总经理的备
忘录上整齐划一、大大小小的铅字一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现
代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造
成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主
要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护
一个复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也是管理的主要职能⑤。
领导则截然不同，正如领导一词的意义所暗示的，它不会带来秩序和规
律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有
时是越变革越好，有时则不然⑥ ⑦。虽然采取的方式不同，然而他们的行为
总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身
于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。
什么是优秀的领导行为？几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题。
总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害化学镀镍磷合金
他人利益⑧，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中
的领导职能便是带来建设性或适应性变革。
要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，此书的后面部分
将更详细地加以解释说明，现只是概括如下⑨：
１、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并
为实现远景目标而制定变革战略。
２、联合众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。
３、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值
和情感，来使众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方
向前进。
管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需
做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务
能得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方
的一个部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽
略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织众奔向一
⑤虽然这并不是唯一的功用，但过去60到70年间出版的有关管理的上百部书籍似乎都普遍论及这一内容。
⑥伯恩斯（Burns）所著《领导艺术》［哈珀一罗（Harper ＆ Row）出版社，1987年版］。
⑦莱文森（Levinson）及罗森塔尔（Rosentha1）以下面的结论结束了他们对法人总经理的研究：“强有力的领袖人物是必要的，那些必须经历巨大变革的企业组织尤其如此。不是优秀的经理或执行经理，而是领袖人物。”［《法人总经理：实践中的公司领导》，基础书籍书社（BasicBooks），1984年版，第289页］。
⑧要想在实际运用中界定“总体上更富裕”及“践踏他人权利”的含义会非常困难。这已经引起了无休止的哲学辩论。本书采用那些感受到领导进程的人积累事后经验作为衡量其有效性的标准。
⑨所列名单与其他论述现代企业组织中领导艺术的主要书籍大体一致，例如本尼斯（Bennis）和内诺
斯（Nanus）合著的《领袖人物：管理的策略》［哈珀—罗出版公司，1985年版］及彼得斯（Peters）和奥斯汀（Austin）的《追求卓越表现的激情：领导艺术的差异》［兰顿出版社（Random House）、1985年版］。然而，评价领导艺术的特定方法源于此书所作的一些研究。
个新的发展方向并激励众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行
过程中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观
19世纪方面，看重风险的排除以及合理性。两相对照，正如以后几章亦将谈到的，
领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒
一定风险的战略以及人的价值观念；同样地，管理行为的企业组织和人员配
备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为的联合众则注重于整体性，使整个体朝着正确方向前进，并
且投入进去，实现所确定的目标。
二甲基亚硝胺管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的
激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发众的积极性。
表格１—１总结并归纳了复杂企业组织⑩中的管理和领导。
表格１—１：归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。
⑩领导和管理之间的差异在某种意义上与伯恩斯的《领导艺术》和巴斯的《领导才能与超乎想象的业绩》［弗黎出版社，1985年版］中所谈的改革型领袖人物和具体事物型领袖人物相似。据我所知，伯恩斯所著的《领导艺术》和扎尔兹尼克（Za1eznik）在1977年发表的一篇文章《经理与领袖人物：他们有区别吗？》［《哈佛商评》总55第5期，67—87页］是最早开始探讨这些差异的两本著述。
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