华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。 华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。 二、1998年的集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）变革
华为IPD产生背景
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。 当时IBM的专家向他们团队提出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
1.研发活动缺乏计划性。
以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
2.研发活动缺乏严格的评审。
华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。
IPD的具体实现方式
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
（一）、内部集成化供应链管理
1.主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快
速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率
2.华为在这一阶段采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的
执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
3.同时华为也考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，
减少不增值的业务。同时华为通过发展电子商务来获得巨大的利润。
4.引入IPD
在供应链内部，引入IPD（集成产品开发），优化产品开发环节，提高产品交付能力与质量。
5.外包
华为逐步把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工程安装、调试、维护、等环节外包，不仅节省了大量成本，而且还降低了库存，市场反应速度明显加快。 6.注重研发和市场
华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司有4 8 ％的员工在研发部门工作，还有大约 3 8 ％投人到国内外市场与服务体系。被誉为“ Design House + Marketing Team”
（二）、基础建设
华为公司通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于一体，对供应链中的信
息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提
高客户的满意度，降低供应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低
的集成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供应链中不同业务并
且组织结构松散的现状。
（三）、职能集成管理
1.将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来
2.积极为用户提供各种服务，满足用户需求具有较完善的内部协定，如采购折扣、库
弗洛伊德
存投资水平、批量等。
3.强调降低成本而不注重操作水平的提高：职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
4.主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。nc4400
长沙县第六中学（四）、外部集成化供应链管理
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的关键之关键。
在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
1.管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进
相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合
作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功
能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
海顿c大调奏鸣曲（五）、集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。sc论坛
华为IPD过程中出现的问题及解决方式
（一）、集成化管理，出现部门之间的冲突。
问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。
解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。
（二）、成本高。
问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致成本过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。有时就会导致成本过高。
解决方法：华为以尽可能低成本生产高质量的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间达到最优的水平。
（三）．库存水平过高。
问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP 系统，最后再发展电子商务的顺序；职能部门结构严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，这样的流程导致了库存提高。
解决方法：华为逐步把生产部门、后勤服务部门，基础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包，
不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应速度明显加快。
华为实施集成式供应链带来的效益
三、2002年的ISC变革
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华为的ISC供应链管理体系
ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。ISC （Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中
的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
华为供应链的调整
华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散
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