摘要：AP1000核电项目作为第三代先进核电堆型，具有建设周期长、参建单位多、接口复杂等特点，且项目进度计划管理又是一项长期而复杂的工作，项目进度计划管理对资源的投入、成本的分析有着重要的作用，因此在核电项目建设过程中做好工程进度管理意义重大。本文主要以AP1000进度管理模式进行介绍，并针对AP1000进度管理中存在的问题进行分析，并提出进度管理中的优化意见。 关键词：AP1000 核电 进度管理 前言 AP1000核电采用非能动的安全设计理念，是世界最先进的三代核电压水堆技术之一，且AP1000核电为世界首堆存在诸多的设计、采购、施工、调试与项目管理的难题，加强AP1000进度管理，是确保工程建造按期完成的必要前提。本文主要以AP1000进度管理模式进行介绍，并针对AP1000进度管理中存在的问题进行分析，并提出进度管理中的优化意见。 1 AP1000进度管理模式介绍 1.1 AP1000核电项目进度管理组织机构 pes2008补丁 核电项目进度管理的组织机构是一个复杂的组织结构，以海阳核电项目为例，分别按照核岛、常规岛进行分岛进行进度管理，在总经理部的领导下，业主设置计划控制部负责，核岛和常规岛工程公司设置项目控制部，对相关参建单位工作进行控制管理。e100vs
1.2 AP1000核电项目进度管理体系
AP1000核电项目工程进度管理分为六级：一级进度计划是工程总体进度计划，二级进度计划是工程接口与协调进度计划；三级进度计划是合同计划；四级进度计划为六个月滚动计划；五级进度计划为月工作计划；六级进度计划为周工作计划。
2 AP1000进度管理中存在的问题
2.1复杂的施工接口
AP1000施工总承包合同管理模式采用施工总承包的建造模式，由中国核工业第五建设有限公司（简称“CNF”）与国核工程公司（简称“SNPEC”）签订AP1000核岛建安施工总承包合同，CNF与CNFC签订核岛土建分包合同；SPMO作为SNPEC派驻现场的项目管理机构，代表SNPEC行使施工总承包合同内规定的责任和义务；AP1000施工总承包部（简称“施工方”）作为CNF派驻施工现场的项目管理机构，代表CNF行使施工总承包合同内规定的责任和义务。CNFC公司将作为CNF的土建分包商，负责分包合同范围内的核岛土建
施工，服从AP1000施工总承包部的管理。基于上述复杂的合同关系，以及设计、设备采购分工，在AP1000项目在施工管理过程中，客观上造成了参建单位之间的接口复杂，协调难度大，问题处理效率低。
2.2设计发布滞后且变更频繁
AP1000核电作为第三代先进压水堆，世界上首次建造的新堆型，因没有成熟工程可供借鉴，从开工时，施工便处于“边设计，边施工，边修改”的状态。设计文件发布不满足计划要求，且变更频繁，给进度管理工作带来了极大的挑战。
太阳赤纬角 设计图纸发布滞后不满足施工进度的需求，海阳AP1000项目按合同三级进度计划要求，图纸交付时间需在2012年交付完毕且设计固化完成，但实际2012年图纸交付只有65%，截止2017年9月安装收到变更多达4万多份。
2.3建安施工深度交叉重庆pm2.5
模块化施工是AP1000设计建造的主要特点之一，而采用模块化施工方技术，改变了先前的先土建后安装的施工方式，加大了土建和安装的深度交叉施工的力度。在第一罐混凝土浇筑后，就开始进行模块引入安装工作，土建和安装施工间的接口增多，以往核电建造中的土建与安装的明显界限边变的模糊，同时使土建和安装的施工大范围深度交叉开展，
工序间相互制约和影响。在设计上还存在诸多不明确的因素的情况下，一个专业出现问题就可能会导致其它专业施工逻辑收到影响，必要时需采取临时措施，调整施工逻辑，对进度管理工作提出了更高的要求。
2.4设备采购周期长
在AP1000施工中不同以往核电站的另一个显著特点是“开顶法”施工，这是采购与施工的间关系更加密切的直接体现，该施工技术要求在安全壳厂房CVTH就位前，大型主设备需全部就位，同时关键设备的交付也是合同里程碑，一旦发生这些关键设备交付滞后，将对核电项目施工进度产生重大影响。在AP1000核电项目建造过程中由于受主设备供货周期长，直接影响主体施工逻辑及工期。
2.5不可抗力因素对进度的影响
由于AP1000采取开顶法施工，在厂房结构封顶前大量施工都暴露在露天环境下，由于厂址处于沿海，大风天气和下雨都对现场施工带来巨大影响，严重影响现场进度，在计划编制阶段，往往此类因素将不会重点考虑，所以在夏季和冬季这种恶劣天气频发的时候原定进度计划会照成相应滞后。
3 AP1000进度管理的优化措施
3.1优化计划接口管理
纽约时报网站 AP1000计划接口管理各单位、各层级接口相对较多，接口多造成了各级管理线条多、指令多、计划版本多、计划时间节点不一致等问题。在后续的项目进度控制中，应简化接口关系并实现实现计划的联动功能，进一步的完善计划体系，确保计划体系健康运转，具体方式可体现在两个方面：操尚银
3.1.1管理单位与承包商之间的接口
从AP1000一期工程来看，计划与工程是紧密联系不可分割的，而指令下达与接收却是各线条单独执行，造成计划节点与现场施工需求不匹配等问题，AP1000在项目中后期已意识到此问题并将计划与工程部门进行组织机构合并，由原来的双向线条变为单一线条，确保计划节点的共识性，提高计划的可执行性。
3.1.2项目内部职能部门、施工队的接口
在后续的项目控制过程中，应依然以工程计划为龙头，在计划发布前，牵头组织技术、物资、人力资源以及商务合同等部门，建立完善的WBS、OBS、RBS等工作分解结构，建立资源共享平台，各职能部门在平台中充分发挥各自优势，促进施工先决条件的解决，配合工程计划发布一版具有高度可执行性的施工计划并给各个施工队进行充分宣贯，
指导施工队做出施工安排。
3.2加强进度分级管理
根据AP1000核电站的建设特点，在项目的建设阶段在原有的计划体系下要重点分阶段进行进度管控，AP1000进度控制中，大体可分为四个阶段：土建结构成型阶段、安装大宗材料施工阶段、大宗材料安装完成后的系统移交阶段、房间/厂房竣工整体移交阶段，四个阶段各具有相应的特点。
3.3加强进度跟踪管理
在各级计划正式发布后，各单位需要根据计划的有效周期进行过程的跟踪，出现偏差的时候及时调整，保证计划的可执行性，在进度跟踪过程中，主要采取工程例会的形式进行信息交流和重点工作布置，常用的工程例会有季度高层会，各公司级领导参加，主要对里程碑的偏差进行分析讨论；项目月度高层会，项目经理层级人员参加，主要对每月的计划完成情况进行总结分析；项目周例会，由项目部下属的工程经理和计划主管人员参加，进行每周的工作跟踪布置；POD（每日例会），由各单位工作层级人员参加，主要进行现场的信息沟通，通过以上的各种会议平台，相关进度管理人员可以及时的了解现场情况，做出相应的计划调整。
3.4建立进度考核制度
根据里程碑计划或者年度计划设置相应的进度考核节点，成立项目进度考核领导小组，编制进度考核管理办法。根据AP1000项目的特点，主要的考核手段主要采取以下几个方面：1、进度支付点，通过把项目的支付款分解到相应的施工节点上，承包商在完成节点后进行申请支付；2、奖励，在项目赶工阶段，设置相应的奖励节点，以提高承包商人员的工作积极性。
4 结语
AP1000项目进度管理经过9年多的不断摸索，从建安阶段的分部分项按月进行进度管控到到调试移交阶段按小时进行进度管理的一体化计划模式，期间通过多次讨论和不断优化管理的方式方法，培养了一大批优秀的进度管理人才，为后续类似工程提供了大量宝贵的经验。
参考文献：
[1]刘伊生.工程进度计划与控制.中国建筑工业出版社，2018.11
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