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摘 要：宝洁（P&G）集团公司于1837年间于美国俄亥俄州辛辛那提城成立。到1988年，宝洁公司在全世界140多个国家和地区有经销活动，销售着160多个品牌的产品，成为家庭清洁用品、健康保健和个人卫生用品及食品行业众多企业的带头人。1988年，宝洁开始进军中国大陆市场。由于其市场定位的成功，很快狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场，成为这个行业最知名的品牌。宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。宝洁的价格战收效甚佳。据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。其三大品牌—飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的大半江山。有研究调查数据表明，截止2006年底宝洁旗下的洗护产品占据着中国超过60%的市场份额。 关键字：宝洁公司、洗护产品、中国、
（一）宝洁中国战略分析
始创于1837年的美国procter & gamble (P&G)公司，是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，是世界上最大的日用消费品公司。它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。P&G的国际部是业务发展得最快的一部门， 其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50％。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。
为开展全球战略并抢先占领中国洗护用品市场以获取高额利润，宝洁（P&G）公司于1988年8月创建了在中国的第一间合资企业--广州宝洁有限公司，专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各 方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分 公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全国。迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女
卫生用品及口腔保健用品等。员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。宝洁进军中国仅3年即实现盈利， 创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50%的速度递增，自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52.42亿，1999年继续下降至39.17亿的最低点。经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。俄罗斯美女艺术
政治环境，中国是社会主义国家，坚持社会主义市场经济的基本方向，确立建立社会主义市场经济体制的为改革目标，政治稳定，对外资有较多的优惠政策。经济环境，随着改革开放的不断深入，经济持续高速发展，人民生活水平不断提高，购买力强且人口众多，市场前景广阔。
（二）差异化的目标市场策略
凝胶谱法宝洁公司在中国市场的战略是成功的。宝洁公司通过品牌策略，在一般人认为没有缝隙的
产品市场上寻到差异，生产出个性鲜明的商品，成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。把中国消费者的需求差异，满足不同的消费需求，而且，宝洁公司一直以来寻求并加强能把各种产品“串”在一起的黄金线，一种一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征，也正是因为这样，宝洁公司可以在中国如此酣畅地推行他的多品牌策略。宝洁公司将年龄、职业等刚性细分转变成了心理细分，通过心理细分转变成广告、宣传，从而吸引这一细分体的消费者。将目标市场集中在青年消费上。因为年轻人更崇尚个性、注重享受，具有先导消费作用。始终坚持差异化的目标市场策略，广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤、蕴含青春美”等广告语。
（三）多品牌策略希腊黑暗时代
宝洁在中国使用了这种策略来管理它的范围广泛的产品。首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。然后，它试图将每
个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司获得成功：
首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
（四）灵活的定价和分销策略纳瓦依
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。通过采用灵活的定价策略，宝洁公司不仅在保证市场份额不断上生的同时，还获得了巨大的利润回报。
在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批
发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。
宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。
（五）进攻性的广告营销策略
首先，大手笔投资，力压竞争者。宝洁公司自2004年后，广告投入呈“爆炸式”增长，借助其强大的规模攻势抢占国内日化市场。过去中国广告投放前十名中多半为国产品牌，而2004年宝洁公司独占四席：玉兰油第一位、飘柔第三位、佳洁士第四位、海飞丝第八位。2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁更以3.85亿元人民币成为新一届标王。 宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费。其次，探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决；“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。再次，巧选代言人，抓时尚潮流。宝洁形象代言人与众不同。宝洁的竞争产品，比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人，而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这
类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。
（六）注重技术和新品研发
研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术。宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，专门从事基础研究、产品开发、工艺设计、工程与设备等工作。为研究适合东方的产品，美国宝洁公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。全球性产品开发与研究加速了新技术的应生产能力。产能较大，成本控制较成功。宝洁生产上实行弹性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之，完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于弹性，而弹性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息，两者结成"生死同盟"。1988年，宝洁和Wal－Mart的合作，促成这种现代供应链管理模式的成熟。宝洁公司的供应链管理基本模型是，
热解从零售商和市场上接获取销售数据，运用这些信息，他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，零售商只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。
六、对中国跨国企业的启发
处在经济全球化的风端浪口，中国企业想要谋得长远的发展，毫无疑问，必需得在本国稳定发展的前提下，积极进行国际贸易，建立跨国公司经营。而宝洁公司的成功，无疑是我们借鉴的一个很好的列子。
首先，想要将本国品牌打出去，必需得有个很好的国内业务发展的基础。一幢大厦再高，没有稳固的基石，也是不是长存的。宝洁公司前期在国内的发展，也正是应正了这一点。
然后，宝洁公司的跨国经营方式很值得我们借鉴。想要快速的占领国外的市场，并且做到资金的最小化和效益的最大化，绿地投资，FDI，战略联盟的一些战略都很值得我们去关注。想要在国外建立生产和销售基地，就必须得采取产品本地化的战略，只有合适的产品，而没有最优的产品。
其次，要做好国际的宣传。宝洁公司的国际广告让我们很容易就记住了他，而且也起到了一定的品牌效应。在做好自己产品生产方面的同时，我们不能放松对广告宣传的管制。好的产品如果没有很好的宣传，也只会在烂在穿肚子里。我们必需得学会更好的创造品牌效应，扩大我们的销售途径。
俗话说，我们不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，多品牌的战略方式，不仅为我们提供了更大的销售市场，而且降低了我们的投资风险。
我国的跨国企业应该要取其精华去其糟粕，合理的借鉴国外跨国公司的成功之道，取其之长，为我所用，少走一些弯路。
四、从宝洁公司在中国市场的营销策略得到的启示
（一）宝洁公司在中国的成功经验
首先是宝洁生产了高品质的适合中国消费者的产品，令消费者满意。消费者乐于习惯购买宝洁的产品，这样才能形成宝洁稳定的市场。
其次，宝洁坚持正确且科学的广告策略。如我们前文提到的，宝洁在坚持国际化的广告策略的同时，在中国进行适当的调整。值得一提的是宝洁使用的广告策略都是经过长时间的研究得出的。
最后应该归功于宝洁营销和管理策略。管理上的严谨，多品牌策略中强调品牌个性，合理的usp策略的运用，以及公司的“顾客至上”的原则。这一切造就了宝洁的成功。
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