余伟民
当前，市场大环境不好，资本市场更是遇冷，投后管理也被越来越多的机构重视。然而市场上，更多的企业与投资机构对“投后管理”的认识都存在着局限性，对企业而言，“投后管理”不仅仅是为企业带来更多的资金与战略资源；同样对投资机构来说，“投后管理”也不仅仅是投后的跟踪与后期融资的推动。专业的“投后管理”应该是咨询顾问的角，为企业从模式、战略、人才配置等角度为企业做全方位的梳理。 1投后管理究竟有多重要？
“投后管理”，虽然这一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才开始逐步被各投资机构重视起来。据普华永道报告（2013年11月）将投后管理视作是VC/PE参与管理使企业实现增值的过程，从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式。那么投后管理的价值究竟有多大呢？这里分别从3个方面进行阐述。
1把控风险
投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大
趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理，可以尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进。
企业在 A 轮之前，尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，那么投后管理这里既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
2增强企业软实力
深耕投后管理，也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。
据清科报告显示，截止到 2016年第一季度，中国股权投资市场LP数量增至16,287家，其中披露投资金额的LP共计10,348家，可投中国资本量增至6万亿人民币。随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养，但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的
企业方。据2015年和讯网数据显示，约有66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
3阿信的博客反哺投前
cn-kix▌技术创新管理检验投资逻辑
这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
比如当初投资某平台，是打算通过下游人员的引入吸引到上游企业，最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后，电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后，企业发现之前的商业模式很难走通，转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商，而这一条路虽然好走，但却没有多少吸引力，门槛也降低了不少。在这个时候，投后部门就要对该项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
▌调整投资布局
多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆，比如2014年-2015年的互联网金融等各种 “互联网 +” 的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业，在这个时候，投后部门就要及时反馈给投前人员在之后看这一类别的项目时，要有更加严格的门槛或者差异化。
当然，不排除一些大体量的基金可以多项目操盘，赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。但在不考虑基金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域，一来降低一篮子风险，二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间，三来可以在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目。
2行业巨头当前投后管理现状如何？醇基液体燃料
据有关数据记录，2014年中国有1388个投资机构。在国内，基金业虽然在近几年得到快速
发展，但仍然没有形成体系化的投后管理头牌军。部分企业对于投后管理的定位仅仅是一个职能部门，业务上无非包括对企业进行定期简单回访，行政事务跟进，业务更新汇报等。这不仅大大低估甚至于投后管理的价值，浪费了投后资源。各大机构，也在不断调整对投后管理的认知，摸索着投后管理有效发挥价值的道路。
在国内，根据清科研究中心调研，2013年活跃于中国境内的VC/PE机构有16.1%已设立专职投后管理团队，如达晨、九鼎、中信产业基金等；另有54.8%的机构虽未设置专职投后管理团队，但在将来计划设立。专职投后管理团队渐成趋势。
目前弘毅资本内部建立专门的专家顾问/咨询团队，为被投企业提供如ERP、人力资源管理体系等“嵌套式增值服务方案”，虽然是收费服务，但也是一个很好的方向。嵌入式投后服务也被创新工场采纳，除此之外，还设立各类核心成员的专属俱乐部，试图打造升级化的已投项目服务社区。同样，达晨创投除了成立企业家俱乐部外，还建立投融资链条中各路中介机构的战略合作联盟。例如2013年，达晨在年会上与招商银行总行、诺亚财富、中信证券等14家机构签署战略合作协议，从而致力于打造一个以达晨为核心的中小企业金融生态平台。乐视也设立专门投后部门，从当前的运作模式来看，乐视试图从财务监管、内部
上海中医药大学易班监督、协同资源、人力支撑、资本对接机五个方面执行投后管理工作，穿插在投资的各个部门。这种运作模式下，需要投前投后各部门之间有效的沟通机制，避免内部消耗，不然投后部门最终仍有很大可能沦为“打杂”部门。
在国外，优秀的VC/PE往往设有专业的运营团队为企业提供增值服务，有的大型投资机构还成立了专门的增值服务子公司。如KKR专门成立了一个子公司Capstone，人数大约有50人，专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略制定等五大方面的增值服务。KKR还拥有一支行业分析团队，这支团队与运营咨询团队以及高级顾问等，对提高企业商业收入和业务等提出规划和建议。同样的，TPG在整合并购投资及其投后管理也有很多的一致性。
3各轮次的投后管理应该怎么做？
投资资金体量大的项目，VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观注企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。这里从融资轮次角度分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。考虑到相近轮次，例如天使轮和 Pre-A 轮时，企业的成熟度和发展状况并没有太大
区分，故，下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分：A 轮之前，A+ 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。
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