供电设备
依稀大地湾德邦物流出奇招：选家境不好的员工，一年升经理，三年能当部门负责人，配五六十万豪华车，小孩从幼儿园到大学公司给补助，公司每月给父母寄钱，福利爽，晋升爽，德邦给足员工成就感和面子。
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餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今天，它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。
每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。
1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起
家，靠多年摸爬滚打，如今已有3万多员工，年销售额超过50亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。
在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的人来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。
用人策略决定怎么激励
物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培养还是从外面招聘不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。
德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：
用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈，好戏还在后面。
所以，从2004年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在20__年，德邦就招聘了2xxx多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们将重点讨论德邦如何激励他们。
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激励就要让员工爽
如果立足于内部培养，接下来的问题就是，如何让员工迅速成长，并且尽心尽力为公司服务，德邦的做法可概括为围绕爽字做文章，让员工high起来。
相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段，德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇，但深入则会发现，环环相扣。特别是福利制度的背景，是崔维星内心深处想让员工在德邦爽起来的一贯思路。
李嘉图等价20__年德邦调整组织架构，我们问崔维星，这次组织架构调整的目标是什么，要注意些什
么问题。出乎意料的是，他的回答不是组织架构要如何支撑战略，如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题，而是让大家都爽，特别是让受组织架构调整影响的人爽。
那么，德邦到底怎么让员工爽呢---
福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如亲情1+1：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半：家庭全程无忧：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助：集体婚礼：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。20__年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。
st西轴在德邦，培训既是人才培养战略的重要一环，也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入，专门成立了德邦学院，员工从入职到每一次晋升，都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评，获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看，德邦做得相当公平，我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查，95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩，而不是关系。在一家3万多人的企业，能做到这点实属不易。
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