契约的化境——关于山东黄金集团烟台设计研究工程有限公司“集中管理，分散经营”管理模式的报告自1995 年 6 月开始，周建民就心不旁骛、马不停蹄地奋战在国企扭亏脱困的前线上。他三次受命于危难，而且一次比一次艰巨，周建民提出并倡导的“集中管理，分散经营”管理模式不仅一次比一次成功地完成扭亏增盈任务，而且渐趋完善，臻于精密。在调查采访的过程中，笔者了解到“集中管理，分散经营”这一模式的背后，是极具创新和前瞻的市场契约意识，这一模式的重要意义就在于它把外部市场的游戏规则完整地内化到企业内部，并深入人们的意识，使之成为一种自觉遵守的制度伦理———这就在国企内部创建并完善了一个基于契约平台的运营机制，令亏损的烂摊子企业日臻公正、平等、规范。管理，使企业得以重生。上篇扭亏成功做出的管理模式选择山东省烟台黄金设计研究院（简称设计院）过去在计划经济体制下，其出具的工程项目可行性报告及设计对国家负责。矿山建设单位要争取到专项拨款，首先需要通过的就是这重要一关。1990 年以后，专项拨款取消，开矿成为一种商业行为，开矿需要贷款、组织生产，最后产品变现为货币，再还贷。到1992 年，情况更加不妙，各大有冶金研究院成立了专门的黄金分院。伴随着同行业的竞争加剧，设计院逐步陷入没活干，当然也就没饭吃的境地。到1995 年 6 月份，周建民正式走马上任之前，设计院已陷入瘫痪状态，共计亏损139 万元。周建民和他的管理团队首先开出的药方是抽出一部分人来四处活，负责联系业务和回收货款。在运作了一段时间以后，他们发现工程设计人员上门推销很难被人们认同，难度很大；此外，在市场上为大家饭吃的人员还拿着档案工资，分配不能体现个人价值。因此，这个方子除了令设计院略有起以外，倒也乏善可陈。1996 年初，工资加提成的分配方案出台，同时，对工程设计人员的分配与个人所完成的工程图纸量 直接挂钩。这个时期，也是管理团队以领导的地位优势积极联系客户、开发市场的阶段。随着设计院逐步向好的方向发展，新的问题也层出不穷：出外跑市场人员的差旅费的核实问题；工程设计人员一张标准图纸“分解”
成几张来画；人力资源未能优势组合以及各种无法控制和核算的支出，招来了很多抱怨，令新组建的管理层深感头疼。1996 年下半年，设计院正式划分为省内、省外、建筑三个分院，同时，正式启动项目经理负责制。随着管理层各种规章制度的出台，设计院逐步在内部形成一套建立在契约基础上的运营方式。各分院下属的各个项目部门在达成与某个客户的合作意向后，由管理层财务审计等部门作出详细的预算，再根据预算和项目的进度向项目部门预付必要的资本金，这部分资本金直接拨归项目部门所有。客户兑现的款项打到设计院总部的账户上，从中扣出已预付的资本金，其余的部分，由总部和分院订立分配合同，分院与各项目经理订立分配合同，项目经理与个人订立分配合同。除了各层预留固定额度的管理办公费用外，其余的利润以合同形式兑付到人，员工个人则以预借工资的形式保障平时生活，最后再从分配份额中扣回。随着这套机制的进一步运作，各种配套规则也从管理层那里得到决议并贯彻实施，至此，“集中管理，分散经营”明晰起来并正式形成。项目预算的专家委员会审核制以及出具意见人的“责任终身追究制”，从源头上避免了成本支出的不实；每份摆在桌面上，明确清楚的利益分配合同，得到了每个参与者的审视———早在各分配方谈判之前，这个项目应该付出多大成本，有多少纯利润，不同专业的参与者能干什么，干多少，创造多大效益，对吃这行饭的人们来说，都是心知肚明的。众目睽睽之下的一系列契约，把每个项目参与者作为一个独立的契约 大明混一图
泗阳县实验初级中学方，与管理层对等的坐下来，按照大家都心知肚明的业内标准，商定并明确了利益分配方案和责任承担方。在1996 年，这套管理方法的实施并逐步完善，在国有企业中，难免要屡逢正面诘难和背后中伤。周建民和他的管理团队在小心翼翼，甚至苦恼不堪地应付各方面劈头盖脸的责难和误解时，设计院的每一个人都从办公室里走出来，以空前高涨的热情积极地项目、客户；积极地组织项目团队；积极地追收项目款。管理层的成员发现自己现在没有必要去员工指令他们干什么，倒是各项目部的人员忙不迭地请他们“重量级出马”，帮自己把项目“搞定”签约。设计院上下逐渐习惯了自己营造的契约环境，每个人都培养出了和市场有很强对接力的契约意识，而来自管理团队的结论是：我们主观地、一厢情愿地调动人们的积极性是行不通的，只要创造一个个人可以实现自身价值的运作平台，而且这个平台是透明和公正的，他们的积极性是根本就不必再去调动了。设计院的这个平台没有以领导的指令为基础建立，而是靠各个主体的契约关系建立了起来，相应地，所出台的各种规章制度，并不是单纯地强调劳动纪律，而是明确契约正常、高效的订立和执行，而各个主体的责任，也空前地明确了起来。随后的变化之大，令当初决定实施“集中管理，分散经营”的管理层都感到愕然。截至1998年年底，设计院共计实现利润219 万元（其中弥补亏损139 万元）。在黄金设计市场普遍不景气的情况下，原本人们并没有期望很高，在这3 年零 2 个月的实际运营过程当中，设计院也逐步形成一套适合内部契约环境的用人机制。决策层只任命正职，并提出相应的利润指标与任命者订立责任书，其余的相关人力组合及被具体的项目运作由其全权负责。在简化了人员任免的繁琐程序之后，管理层以出具组合意见的方式协调和帮助各项目部门，以达到对现有人力的最大应用。设计院过去讳莫如深的利润
去向透明得像是阳光下的玻璃，从1995 年 6 月到1998 年底，“集中管理，分散经营”的逐步发展完善让公司过去司空见惯的一些拙劣而大胆的损公肥私行为渐渐消匿。公司利润多少的问题也明确地与每一个人的切身利益有着直接而密不可分的联系，“八仙过海，各显神通”，每个员工都爆发出了惊人的能量，积极主动地“杀”入市场。过去仅仅由管理层考虑的利润目标现在成了每一个人关心并感到压力的事情。那么，早在1995 年，设计院的管理层是怎么想到要竭尽所能、顶住各方压力来贯彻实施“集中管理，分散经营”这一管理模式，去营造一个高度契约化的内部环境呢？来自管理团队的解释是：不论是求得企业的生存与发展，还是让公司上下的人能养家糊口，我们只有最大地实现公司的利润，才办得到。而公司利润实现的最大化是可以通过公司员工个人价值实现的最大化来达到。作为管理者，就是组织别人和自己一起来完成大家认同的目标。这当中，管理者需要解决：如何处理主管上级部门、管理层、员工乃至社会各方面的利益关系；如何让公司人力资本的价值得以最大程度地实现并保证利润分配与之相符。鉴于当时国有企业的机制和各方面的因素，我们提出“外部环境努力争取，内部环境自己创造”，这样，在处理各方利益关系和利益分配方法上，我们力图把各方作为自主参与市场活动、对自己行为负责的主体来对待，最方便、最有效的办法莫过于订立契约。因为在我们营造的内部环境中，大家是作为相应对等的主体来签约的，在签约的那一刻，是各方自主选择的结果，同时也决定了大家今后要遵守的游戏规则。这样做的另一个好处是高度契约化的内部环境以各方面订立的契约为核心，建立和完善了公司内部的制度体系。由于契约本身具备的法律效力，也大大节省了监管成本。中篇契约全面撑起的企业发展大局1998 年9 月
份，主管上级山东黄金集团有限公司（简称集团公司）决定把设计院和山东省烟台黄金机械厂（简称机械厂）进行重组。可以说，集团公司的这一决定是经过通盘考虑和充分研讨的，让主营工程设计和机械制造的两家企业优势互补，充分整合现有人力和资产；另外一个原因则是机械厂实际潜亏300 多万元，要让机械厂起死回生，还是交给把设计院搞得有声有、扭亏为盈的管理团队更为保险。此前，共有500 多人的机械厂有十几个科室、100 多号管理干部。除了机构臃肿的顽疾之外，作为机械厂主要生产部门的铸造车间生产的铸件成本高、质量差———甚至还不如从外地采购回来的铸件便宜好用。重组之后，成立了山东黄金集团烟台设计研究工程有限公司（简称工程公司），管理层首先进行了机构调整，把原来的设计院和机械厂变为工程公司的二级单位，工程公司则设立总部进行管理，机械厂不再设立管理机构，原有的人员部分吸收进总部管理层，部分去搞技术生产，部分内退和分流。他们的下一个目标是整体贯彻实施“集中管理，分散经营”模式，把设计院的契约环境引伸并扩展到机械厂来。要完成这一目标，管理层形成了共识：必须要确立机械厂各责权分明的契约主体，“集中管理，分散经营”这个模式才能有效的得以贯彻并发挥效力。从契约环境的背景考察机械厂诸单元，铸造车间以定向提供产品的方式规避了对市场责任的承担，实际上是损害了更大范围的利益，虽然在企业内部符合“自家人多担待”的情感因素，却显然违背了契约背景下的制度伦理。于是，管理层自然而然地决定分离铸造车间，将之变为工程公司下属的二级法人单位，称鑫达公司，自收自支，自负盈亏，工程公司不再承担相应的亏损。为更好地解决随之而来的反对意见，管理层同时应用了思想政治工作、舆论导向等辅助手段，“无情的管理，有情的管理者”成了管理团队的集体座右铭，走访特困户，
发放救济款，管理者以实际的行动，以人格的力量平和着各方面的情绪，宣传着“收益必须与承担相对等”的契约理念。汽修车间随后被分离出来，成了工程公司的又一个二级单位，改制后称新宇公司，同时也获得了可以对外承揽业务的权利。现在，管理层要解决的是机件加工单位的问题。他们遇到的难题是怎样在不使国有资产流失的前提下注资并盘活这部分资产，同时保证原有从业人员的上岗。周建民提出可以实行“一厂多制”的办法，让职工入股，组建股份公司，建立健全股东大会、董事会、监事会等规范的股份制管理机构，原有的厂房、设备则以租赁的形式归新宇公司使用。鑫达公司和新宇公司职工入股各计50 万元资本金，改制成股份制的2 家公司与工程公司也演变为一种契约双方的关系，其经营活动所实现的利润要兑现给股东，上缴给工程公司的费用一是挂靠管理费、二是固定资产租赁费。到此，工程公司各单位改制成相应契约主体的工作终告完成。在资金流的控制方面，公司一步步建立健全了“内部银行”制度，使资金的流向可见可控，并成为内部监管体系的重要组成部分。设计院的各项目部门此时发现自己不仅可以向客户提供设计方案和工程图纸，而且可以应用原机械厂各单位制造的设备为客户提供更彻底的服务。延续过去的做法，总部管理层要求各单位以市场主体的身份互相提供服务并订立契约，明确相应的责任。设计人员和机件制造、加工、维修人员一起论证工程项目，针对工程项目的特点提供有很强针对性服务的图纸和机件设备，不久，他们就完全达到了对项目从设计、制造、安装、调试、达产、维护的，极大地方便了业主，也把自身的优势完整地发挥了出来，使周围一些技术力量薄弱、机件加工设备落后的乡镇企业备感吃力。后来专门建立的销售公司主营承揽业务和回收货款，它与其他各单位之间以内部合新闻的结构
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同的方式订立契约明确双方的责任与利益，把加工制造单位完全从市场终端工作中解放出来，进一步完善了专业化的运营。集团公司当初战略重组的初衷和预想得以实现，“集中管理，分散经营”的管理模式创造了更大范围的契约环境，真正整合和发挥了资源优势，再一次显示出“管理创造效益”的魔力。也许是轻车熟路的缘故，这一次，管理层在短时间内遏制住了机械厂的亏损势头，用了不到4 个月的时间，实现利润86 万元。值得关注的是，改制后的公司管理层面对要求回报的广大股东感受到了真正的内部压力，而这种压力与过去人事纠纷的压力根本不同，它驱使管理层竭尽全力追求企业利润的最大化，“压力变动力”从机制上得以真实地体现。“一厂多制”在提出之初，只是作为一种灵活变通的契约主体资格的实现之道，不想后来实现了较大的效益，这一点，可以说是出乎意料的成功。现在叫新宇公司的原机械厂汽修车间，也迎来了自己在市场上新的发展机遇。通过与一家环保专利项目的接触，双方展开合作，由新宇公司制造相关环保设备，对方提供发酵剂来做生活垃圾的综合处理与回收。已做完的项目有两处，一处在烟台，一处在长春，该专利的科学性和先进性使得项目得到了业主的高度赞扬。环保产业良好的前景和近年来迅猛的发展势头，令捷足先登的新宇公司有了占据制高点获得行业标准认定的意图。这在它获取独立的主体资格以前，是不可想象的。“集中管理，分散经营”管理模式的成功之处在于它营造了一个企业内部的信用体系，这又和市场经济的要求是高度一致的，契约化的内部环境与外部市场的游戏规则是通行的，各个单位并不需要对内对外实行两套应对办法。这一信用体系的建立并非以指令为基础建立，而是以高度契约化的内部运营来完成的，早在工程公司各二级单位与市场全面接触之前，各单位之间就在“演练”市场行为规范。说到底，以周建民为核
sodalime心的管理团队从根本上拆除了企业内部与外部大市场之间的樊篱，实现了内外最有效直接的链接，这也正是“集中管理，分散经营”的独到和创新之处。这个信用体系同时也保证了工程公司内部各单位之间合作的成功。完善的责任追究和双方认同的分配预案落在白纸黑字的契约上，降低了整体的监管成本，增加了效益。没有这个信用体系，要把整合后的优势变现为实际的利益，则会难得多。由原来设计院以各项目组（即个人）为主的契约各方，到工程公司以各二级单位为主的契约各方，以周建民为核心的管理团队扩大了内部环境契约化的范围，赋予其新的含义，并再一次成功地应用。下篇管理模式续写的企业发展前景2000 年8 月份，集团总公司指派工程公司托管山东黄金集团建设工程有限公司（简称建设公司），这是一家负债5061 万元，资产1421 万元，严重资不抵债的亏损大户。面对这么一个烂摊子，进行托管的管理层干脆彻底推行“集中管理，分散经营”模式，矿山的开掘、钻挖等建设工程项目由各项目经理负责人力、设备的选择与组合。参照设计院的成熟做法，对每个工程项目先做出成本预算，预付资本金给项目经理后由其全权负责，管理层只派出一名财务人员。该项目所需的工程图纸、机械设备等由公司内部各专业公司提供，各方遵照通行的行业标准订立内部合同，施工队伍由各项目经理自主从外面聘用。对项目经理的监管则通过管理层全面控制工程款的办法，分配则按双方订立的契约执行。在托管这种“整而不合”的尴尬状态下，“集中管理，分散经营”又一次建立了一个契约化的内部环境。在短短的时间内，以周建民为核心的管理团队成功地实现了减亏、扭亏的艰巨任务。目前，工程公司可以利用建设公司的优势，完整地实现黄金矿山作业中设计研究、机械制造、井巷建设、工程安装、达标达产全部环节的，业主
可以在投资之后只和工程公司一方打交道，实现产品产出和投资的回收。工程公司成为“重量级”的种子选手，以更大的揽业范围、更优质的服务在市场上声名鹊起。把企业做得更大，才能做得更好，周建民和他的团队也不例外。小舢板变成了大点的船，在抗风浪的规模实力方面，还是远远不够———他们积极寻求一条多种经营、膨胀规模的跨越式发展之路。这个构想落实在了原来各单位的现实基础上，方式是先做好主营业务，再利用自身优势寻新的市场准入点，开发自身新的经济增长点，力求一举在市场上立足，而后全速发展：———金建公司在拓宽省外设计市场方面卓有成效，设计遍及全国，其开发应用的选矿自动化控制系统取得了良好效益；——新宇公司所做的环保项目已引起行业高层部门的注意；———大正科技开发中心，其在地热综合利用方面取得了一系列高新技术成果，填补了国内空白。在北京搞的几个项目环保节能，效益显著；此外，鑫达公司、金业公司、金鼎公司、海特公司也在黄金行业主营业务之外，成功地切入新的经济领域，利润有了长足增长。成长壮大的各个公司在“集中管理，分散经营”的管理框架内成为独立的主体，同时也是工程公司中各个有机的组成单元。管理团队则努力在内部建立了一个公正、透明、高效、完整的契约环境，以契约环境为平台，各个公司的主营业务蒸蒸日上，多种经营迅猛发展。比较成熟的管理层次和权责范围让管理层可以从具体的经营活动中抽开身，把精力更多地放在整体发展规划和战略决策上。除了要克服托管这种方式造成的管理上的诸多掣肘之外，以周建民为核心的管理层进一步验证并完善“集中管理，分散经营”在新挑战下的应用，他们一如既往地努力建立健全一个更大范围的内部契约环境。“公正、透明、实在、简单是我们一以贯之的管理追求。”周建民表示。当然，他和他的团队班子在宏观环境并没有完全“松动”
的国有企业中，竭力营造并小心翼翼地呵护出一个微观的内部契约环境，以求用最小的成本代价完成与市场最大程度的连接，不仅显得超前，甚至有点另类。笔者记得在烟台采访时，曾在一个上午看到波起浪涌的大海上，各船只令人目眩的摇摆。市场是残酷的，工程公司这只小船也许有一天会拥有航空母舰甲板一般大的契约平台，那时这个平台下面肯定是和船体一样大的实力和规模。来自管理团队的声音要么收益，要么受罚契约的一个基本精神就是：要么收益，要么受罚。作为契约的主体，最不可思议的事莫过于不必负责任而规避受罚；不能得利益而丧失权利。市场的天条是只有成败两种可能，相应地就有收益和处罚，能够明确并落实这一点，任何市场单元便与市场本身血脉相连。契约主体本身的独立性使它有了实现自我价值的渴望，使它不得不去承担相应的责任。而被控制的某一方，你就很难指望它去操心你给它划的圈子之外的东西。真正的企业家，不能充分运用手中管理的权力，决断不果敢，承当不痛快，那么他最好回家。好的管理者不仅代表着决策的权威与力量，还有责任与承诺。没有这种决策的“独裁”精神，就得时时面临市场的拷问。当真正需要承担风险和责任的时候，好的管理者仍然能毫不贻误战机地拍板。管理总得为相应的权力负责，当你没能负责的时候，最合理的结局是你失去权力。因此，需要公司总部承当责任时，管理团队的责任人同样得履约：你会被扣工资，会受处分，会被停职。追兔子国有企业除了像私企一样得追求企业利润的最大化以外，它还负担了诸如社会保障与稳定、行政力量的目标和指令等其他方面。假如国企与民企在同一个市场上追兔子，民企只要追利润这只兔子就可以了，国企就得同时追几只兔子———而这些目标任务的兔子往往背道而驰。建立内部契约环境的最大好处是把利润这只兔子交给执行
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