一、什么是财务分析
企业财务分析是对企业的财务状况和经营成果进行评价，并对企业未来经济前景进行预测，进一步提出建议以提升财务状况和经营成果。 根据评价的范畴、深度和目的的不同，财务分析可以分为狭义和广义两种。
狭义财务分析即财务报表分析，以会计核算和报表资料为依据，对企业等经济组织过去和现在有关的筹资活动、投资活动、经营活动的绩效进行分析与评价。沁水阳光农廉网
广义财务分析在财务报表分析之外还包括大量财务经营分析，即借助企业经济活动所提供的资料，对企业各种资源的配备、使用情况和经济效益进行分析和评价，以不断寻求提高经济效益的途径。
责任中心是一种管理控制体系，它基于企业的组织结构（organization structure），组织
结构是组织责任的一种安排。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元。每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。
责任中心通常有以下几种类型。
（1）成本中心（cost center）：管理者只对成本负责，投入货币量化，产出物理量化（如存货），投入与产出配比。样本组织类型为不负责销售的工厂和制造单元。HOPA
（2）费用中心（expense center）：管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。样本组织类型为行政部门、研发部门或代表处。在没有制造环节的企业中，费用中心常被视为成本中心，不予区分。
（3）收入中心（revenue center）：管理者只对收入负责，投入、产出均货币量化，投入、产出间不需要配比。样本组织类型为销售部门或销售分公司，通常隶属于利润中心。
（4）利润中心（profit center）：管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，投入、产
出均货币量化，投入与产出配比。样本组织类型为兼具销售与生产职能的业务单元（business unit，BU）。
（5）投资中心（investment center）：管理者同时对投资、收入成本和利润负责，拥有利润中心的所有特征和责任，此外还有资金管理权和实体投资权。样本组织类型为投资控股公司。
责任中心的五种分类可以为企业不同部门和业务单元设计关键绩效指标提供依据，如图4-1所示。
上海三结义除此以外，这几种责任中心的差别还有以下几点。
∙投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金运作权。
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∙收入中心和利润中心同样获得营业收入，但前者不应当有完全定
∙价权。
∙成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者被鼓励形成外部业务发展力，即具备外
部市场和品牌竞争力。
∙投资中心是一种特殊的利润中心，为了今后判定和衡量投资与利润的关系。
从上述责任中心的定义和区别可以看出，针对不同责任中心制定的关键绩效指标应该与其负责的业务活动相匹配，从而保证责任中心管理者被评价和考核的业绩是其“可控”责任。例如，不对销售负责的工厂和制造单元的绩效管理报告里不应有与收入和利润相关的关键业绩指标。
需要注意的是，这里提到的企业组织结构是管理架构，它可能和企业的法人架构不同。在管理架构中，一个责任中心（一个部门或一个业务单元）可能隶属于某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。不同部门或业务单元的绩效常常只体现财务报表中的某些行项，如利润表中的收入、成本、费用，资产负债表中的应收账款、存货、固定资产等，所以为某个部门或业务单元服务的管理报表并不能匹配到公司层面（会计主体）完整的财务报表。但业务分析中不论采用何种分析维度（见第2章2.4节）来分解业绩项（如收入、利润），都需要基于会计核算总账的试算平衡表（trial balance，TB），以确保每个部门或业务单元的管理报表中，每项分析维度的加总额与会计主体试算平衡表对应科目
的发生额或余额一致。
这也从侧面说明，以绩效管理为目的的经营财务分析需要基于各会计主体的财务会计信息，但直接信息来源不一定是法定财务报表（statutory report）数字，如图4-2所示。脊髓损伤论坛
黄山门事件在这五种责任中心中，最频繁需要进行经营财务分析以及编制管理报表的主体是成本中心和利润中心。本章将讲述反映利润中心的经营财务分析内容——利润中心管理报表中常用的财务分析指标。
三、财务分析的常用技术
01：常用的财务分析技术
1 对比分析
对比分析是指将某财务指标值与一定的标准进行对比并评价，可选择的标准有如下几种。
（1）绝对标准（理论标准）：理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准，只有极少数指标使用此标准。
（2）本企业的历史标准：来自本企业历史上的实际业绩，例如上月、上年同期数字。由于本财务分析指标在本企业内部计算口径一致，所以选用历史标准有较好的可比性，但往往只作为内部管理的依据，无法获知与外部同行业竞争者相比企业处于什么位置。
（3）本企业的计划或预测标准：来自本企业的年度业务计划、预算以及定期（月度、季度）的滚动经营预测。由于计划是常用的管理控制工具，预算与预测通常代表管理者对经营业绩的预期，因此选用计划数为比较标准在经营财务分析中应用最广泛。
（4）行业标准：在国际上进行公司业绩分析诊断应用最广泛的方法，特别是按国家、按地区所得出的行业标准，并且每年公布一次，以供比较。
2 趋势分析
趋势分析又称水平分析，是指将某个财务指标连续数期的结果值串联起来，揭示该指标反映的业绩增减变动的方向、数额和幅度。例如，通过对比连续5年的财务报表（比较财务报表）或财务比率，以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋势。趋势分析最适合分析企业的成长能力。
另一个趋势分析的例子是对比某项指标在本年度不同月份的值，以反映该指标在本年内的变化趋势，一般用趋势线表述，即根据每个月的指标值上下变动的趋势绘制的折线。这种分析常用于经营财务分析中。例如图7-1展现了一个企业某年度内库存商品周转天数的月度变化趋势。
3 结构分析
结构分析又称垂直分析，是指将某个指标值与同类型指标在同一期的值进行比较，并用百分比的形式进行统计，例如每一资产项目占总资产的比例、每个费用项目占总费用的比例。利用财务报表项目进行结构分析的例子，如表7-1所示。
结构分析与趋势分析都属于同型分析（common-size analysis），即强调同类型项目的比较，但使用这种分析技术时需要注意，当指标绝对值很小的时候，一个微小的绝对值变化会导致一个很大的百分比变化。
标杆分析源于20世纪70年代的美国。所谓标杆就是测量的参照点，因此标杆分析也称为“基
准分析”。最初利用对标是寻与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。后来，对标管理逐渐演变成寻最佳案例和标准、加强企业内部管理的一种方法。对标应用于财务分析，可以将企业内部和行业内计算口径一致的通用财务分析指标（例如毛利率、营运利润率、资产负债率）与内部外部的若干标杆伙伴（或称对标对象）的同指标值比较，出自身业绩与标杆伙伴的最佳值或平均值的差距。
标杆分析的重点在于标杆伙伴的选择，即确定自己的业绩指标值“和谁比”。在标杆分析中不是只和一个标杆伙伴对比，而是选取一定数量的标杆伙伴作为样本集。标杆有以下三种类型，但这三种都不是完美的，不同类型的标杆对比都各有利弊。因此，企业在实际选择运用时，应该对每一种方法加以综合权衡，选择不同的标杆对比类型。
（1）内部标杆：标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于有多个规模或运营流程类似的业务单元、子公司、事业部的大型企业集团或跨国公司。采用内部标杆分析可以促进内部沟通和培养学习气氛，并且不涉及商业机密的泄露问题，但缺点在于视野狭隘，不易到最佳实践。
（2）竞争标杆：标杆伙伴是同行业内部直接竞争对手。由于目标市场、产品结构和产业流
程相似，因此与竞争对手即“同行”比较业绩，更容易到差距。但往往因为信息具有高度商业敏感性，难以获得竞争对手真正有用或准确的资料，所以一般只适用于上市公司。然而更多经营层面的财务指标和运营流程效率的指标很难从上市公司公开披露的财务报告中获得，所以要获取更多信息需要确定对标的专题，并聘请专业咨询调研机构做标杆研究或向其购买标杆分析报告。
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