台湾金曲奖2013
一、立足点不清，把报告写成下对上的汇报
财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。 二、机械套用模板
财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。模板化的好处表现为：①上级将自己的意图直接说出来了，下级就不用猜测了；②交付格式统一，便于汇总；③填报时可直奔主题，省去了下级的无效工作量；④关注点明确，减少了上级的无效阅读。说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点心。
不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。一旦有了模板，分子公司的会计人乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集
团的共性设计的，每个公司都有自己的特，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。
三、把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题
每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。成功的财务分析需要透过财务数据，出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。 四、揭示出的问题与对应专项分析不能呼应
分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两．
张皮。
五、就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因
财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。
六、定性描述多，定量分析少建国大业2017
“因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架
构调整。除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
七、预测的准确性差
财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
八、任务令表述不清晰，改进措施空泛
对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广；责任人：销售部全体”。可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个 时间节点是考核的依据。可以负责，责任人可以追责、，万人社区进行一次路演推广”
九、前后期任务令无闭环
财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。
嬉皮士运动【自我提升】做智慧而优雅的客户经理
高度的市场敏感是商业银行客户经理成功的前提，正所谓“态度决定一切”。而市场的高度敏感源于对你所从事职业的高度认同和高度热情。有句话说得好，弱者等待机会，强者创造机会。世界并不缺乏美丽，缺乏的是善于发现美丽的眼光。笔者体会较深的一点是，客户经理要关于从细微处入手，发现和创造新的客户需求，做日常生活的有心人。
如今年的一天，A银行一位客户经理在市里寻客户，因为天气炎热，在一家商店里买了一瓶“V冰红茶”，在与店主的交谈中得知这款饮料市场很热销，意识到这可能是一个机会，
于是想方设法的到了V冰红茶S城营业所主任，通过该主任的关系逐一认识和走访了饮料生产商G食品有限公司在S城的5个经销商，使3个经销商在A银行开户，然后联合经销商向G食品有限公司推介A银行的企业银行，并为企业设计了一套网上银行资金回笼调拨方案，为企业搭起了一个快速结算平台，提高了资金使用效率。在银企结算关系稳固后，A银行又适时地向客户营销资产业务。现A银行已经成为G公司的主要合作银行。
第二，珍惜每次机会，才能接近成功。对于客户所提供的每一次接触机会，商业银行客户经理都要集中你所有的智慧，专注于客户的每一句话，探究他的潜在需求，从而切中要害，快速反应，为客户设计高质量的、个性化的金融服务方案。如由于S公司该公司经营十分稳健，效益也不错，但很多银行也多次上门，都未获成功。A银行客户经理利用S公司有限的几次到A银行办理业务的机会，主动与客户经办人员接触，在多次接触中，准切入点，经报批，给予该公司6000万综合授信额度，预计S公司将为A银行带来大量的结算业务，而且该公司已通过证监会发审会的增发新股方案，待实施后将给A银行带来十分可观的存款业务。
她交往的过程中，商业银行的客户经理要充分展示你的修养、/第三，在与他．
气质、才学与见识，要让他/她觉得你是一位有才华、有气质、有幽默感的智慧而优雅的客户经理，而不是一个干巴巴地来求他/她的业务员。要做到这一点，需要我们从知识、态度、技能和修养等方面全面提升自身。比如就知识而言，除了要全面掌握相关业务知识外，凡是客户感兴趣的。问到理财、问到如何进行税收策划、问到如何投资、问到教育、问到健康、问到旅游、问到字画、问到风水等方面的问题，国内银行的客户经理大多给不出一个令客户满意的答案，那又如何去智慧而优雅地做好客户经理呢?
【实操案例】K集团综合型授信方案
（一）企业基本情况
K股份有限公司是2002年12月成立的大型商业流通企业，具有跨地区连锁经营资格的医药连锁企业。公司现有员工286人，其中大、中专以上学历人员占90%，各级各类专业技术人员占78%以上。公司注册资本6200万元人民币，经营中西药品、医疗器械、玻璃仪器、化学试剂等近13000余个品种，同国际知名厂商建立了代理关系。
（二）金融需求分析
米脂的婆姨性功能
上游客户即药品生产厂家。对于药品配送商来说，如果没有货源，就意味着死亡。医药商业竞争的重要因素是其产品采购力量的竞争，对销售客户实现“一站式服务”主要体现在产品齐全，数量巨大，经营品种丰富多样并具有竞争力。大凡国内较有实力的医药流通企业，其医药产品采购的资源力度必定很强大。所以，能够争取到优质的生产厂家，拿到优质的品种对于医药流通企业至关重要。而医药生产厂家凭借其优质资源，不断提高供货条件，把压缩付款周期，降低医药流通企业的利润空间，作为最重要的筹码。医药流通企业为了保持在行业中的地位，保持在生产厂家的销售排名，只能被动接受条件。
公司自建立以来与近千家药品生产企业建立了稳定的合作关系，主要供应商有A制药有限公司、B、C（以上3家客户药品采购量过亿）、等国内知名制药企业，合作时间较长，合作关系稳定。由于采购量较大，具有较强的竞价能力，供货稳定，一般以银行承兑汇票结算。
下游客户即医院。医院的地位在药品供应链中应当是最强势的，由于他的不可
替代性，无论是生产厂家还是医药流通企业都是无法逾越的。由于我国医药行业的现状仍然是以药养医，同时国家财政给予医院的支持，远远不能满足医院发展的需要，使其不得
不想方设法占用医药流通企业的资金为其所用，特别是在医院基础设施建设上占压了大量的流动资金，越是大型三甲医院，这种占压情况越是严重。而医药流通企业为了保证其行业地位和市场占有率，必须保证在各大医院的销售份额，即使回款期一拖再拖也在所不惜。
公司经销商品主要供应该被托管的医院药房、各大医院、医院零售连锁药店、医药站及其他医药公司等。庞大的销售网络。公司销售网络覆盖安徽全省，辐射华东，其中西药80%、中成药90%来自合资企业和名优大厂，并与数百家国内知名制药企业建立了长期良好的合作伙伴关系，同省内外近千家医疗机构开展业务活动。公司主要客户体为省内三级以上医院，与D医院、E医附院、F医附院及各地人民医院均保持了多年的良好业务合作关系，客户稳定，市场拓展能力较强。公司拟开辟药房托管和原料药出口两个市场，使客户范围扩大到县级以上人民医院和国外客户。
图表 1：上下游客户及主要结算方式分析
供应渠道分析
大良实验小学
前三名供应商 金额（万元） 占全部采购比率（%）
6.23 A制药有限公司1 74230
4.10 2 51320 B
1.21
14620
C公司 3
销售渠道分析
金额（万元） 占全部销售比率（%）前三名销售商0.84 1 医院9540 D0.67 E 医附院5100 2
0.23
2740
医附院3
F资料来源：银联信
（三）银行切入环节．
G集团是一个大型文化企业集团，成立以来，公司主业和辅业迅速发展，经营业绩突出，公司财务状况非常好，具备很强的偿债能力。
自制保健茶借款人处在快速发展时期，执行融资能力很强，授信额度充足，为银行授信履约提供了保障。该集团三个主要的控股子公司已经与银行建立授信业务关系，授信主体综合实力相对较强，且借款人在银行授信以贸易融资为主，与其业务量相匹配，有真实的贸易背景和业务相对应。
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