“上梁”决定“下梁”
作者：唐洧萍
来源：《现代工商》2011年第05期
中国有句俗话，“上梁不正下梁歪”。在企业经营时，“上梁”就是领导层，领导层在某些时候决定着“下梁内浮顶”是否牢靠稳当，也就是中、基层的员工的工作情况，乃至整体企业的结构根基是否稳定。 优秀“上梁”的工作能力
最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念：解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是 所谓“由外及内”的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的pbi
CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。 IBM公司曾一度陷入窘境，当时的巨型食品企业公司CEO的郭士纳临危受命，上任第一个月，就为公司的其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验，扶正了“下梁”。月亮上有什么
1. 充分利用企业的全部能力。在你重新制定企业战略或实施重大变革时，一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外——这一经验对小企业更加有效。
2. 让客户指出企业的弱点。郭士纳深知当时的企业情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，也坦然承认这个事实，并请客户指出企业的问题所在。在这方面，公司内部员工可能对企业了如指掌，但是你的客户却可以为企业领导者提供一个全新的视角。 3. 让企业到外部去寻答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，就很可能冻结自身的学习机制。因此，建议领导人关注客户与市场的重要性，并以身作则，从竞争对手身上吸取长处，虚心向重要客户请教。
4. 重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想，无论是对小商店还是大企业都同样适用。
5. 了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。
6. 不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革，都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此，领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下，共同实现转变。
郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功，并不仅仅依靠销售更多的电脑，而是把一个旧式的硬件生产商，改造成为一家崭新的企业，一家为顾客提供解决问题的方案而非简单的硬件销售的企业。他以自身经验，为企业管理者总结出了一名合格CEO的素质：
你是以解决客户的问题为宗旨，还是坚持以产品为中心的思想？如果你的选择是后者，你和你的团队可能偏离了成功的轨道。你是否经常在办公室里接待客户，与客户面对面沟通？如果没有，你与其他高级经理人员有多少时间与客户在一起呢？你的企业是否从现有产品的服务上获利？这一业务领域将如何拓展？合格的CEO都应当对这些问题的来龙去脉了如指掌。 新员工培养方案
高级“经理教练”的秘密——分类培养
“高层经理教练”是在美国日益盛行的训练优秀领导者的人员，但投资成本不菲。现在，你可以窥得“经理教练”的秘密了，遵循这些宗旨，可以自己训练好企业的未来“上梁”。我的职业选择
高层经理教练的最大卖点，基于一项简单的理念：使经理人拥有超凡的业务技能，但与那些没有受到激发的经理人相比，那些受到激发的经理人明显能够产生更高的绩效。《高层经理教练的秘密》一书作者艾伦·唐斯认为，“当经理人感觉到兴奋、激励、鼓舞，感觉到自己工作的重要性，那么将产生重大正面影响”。
要想使得经理人到达“受激发”的状态，“分类开发滑稽人物”未来经理人是个好办法，也是“经理教练”的一大法宝。
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