激励例⼦
激励案例
正激励
在德国企业⾥，参与管理主要通过⼯⼚委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他⼀些⽅式实现。⼯⼚委员会由不包括管理阶层的所有员⼯选举代表组成，委员会定期与雇主举⾏联合会议。法律规定雇主有义务向⼯⼚委员会提供各种信息和有关⽂件，尤其是涉及财务⽣产、⼯作流程的改变等⽅⾯。员⼯超过100⼈的企业，⼯⼚委员会必须委任⼀个财务委员会，定期与管理层会⾯，了解公司的财务状况；1000⼈以上的企业，每季度雇主还必须书⾯报告企业各⽅⾯的情况。委员会⼏乎可以对企业中所有重⼤的决策与举措表达看法。在⼯作时间、⼯资福利等⽅⾯，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员⼯的⼈性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。 关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员⼯达成良性的沟通”。要真正获得员⼯的⼼，公司⾸先要了解员⼯的所思所想、他们内⼼的需求。从某种程度上来说，员⼯的⼼是“驿动的⼼”。员⼯的需求也随着⼈⼒资源市场
情况的涨落和⾃⾝条件的改变在不断变化。
美国⼀个毕业于斯坦福⼤学的年轻⼈，⼀直想⼀个既可以赚⼤钱、⼜不耽误他⽩天打⾼尔夫求的⼯作。当硅⾕⼀家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能⼒以后，决定满⾜他的要求。于是，此⼈⽩天打⾼尔夫球，晚上⼯作，⽽且⼯作质量和效率很⾼。该公司和这个年轻⼈都感到很满意，到现在也没有离开公司。⼈们将这种⼯作时间称为“超弹性⼯作时间”。
案例：⽇⽴公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作⼤家庭的⽇本，⽼板很重视员⼯的婚姻⼤事。例如，⽇⽴公司内就设⽴了⼀个专门为员⼯架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。⼀个新员⼯进⼊公司，可以把⾃⼰的学历、爱好、家庭背景、⾝⾼、体重等资料输⼊“鹊桥”电脑⽹络。当某名员⼯递上求偶申请书，他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利⽤休息⽇坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到到满意的对象为⽌。⼀旦他被选中，联系⼈会将挑选⽅的⼀切资料寄给被选⽅，被选⽅如果同意见⾯，公司就安排双⽅约会。约会后双⽅都必须向联系⼈报告对对⽅的看法。⽇⽴公司⼈⼒资源部门的管理⼈员说：由于⽇本⼈⼯作紧张，职员很少有时间寻合适的⽣活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另⼀⽅⾯，这样做还能起到稳定员⼯、增强企业凝聚⼒的作⽤。 草原兴发在1998年推出⾯向每位员⼯的职业⽣涯规划。起步期的年轻员⼯，通过⼀段时间直观感受后，
对现有⼯作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个⼈才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管⼈事⼯作的最⾼权⼒机构——⼈事部提出相关要求，⼈事部负责在⼀个⽉内给予满意答复。
在新员⼯刚进⼊企业的⼊⼚教育时，就可以安排职业⽣涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业⽣涯规划，请专家讲职业⽣涯规划的重要性和规划的要点，包括职业⽣涯道路选择、个⼈成长与组织发展的关系、系统学习与终⾝学习的必要性以及如何根据⾃⼰的特长和兴趣规划⾃⼰的⼈⽣等，使员⼯⼀进企业就产⽣强烈的意识：准⽅向，准位置，尽快知道“我该在哪⾥”、“我该怎样往前⾛”。
感情激励
如⽣⽇祝贺，为职⼯排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样⼀个故事，⼀个研究⽣应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，⽽该学⽣家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款⽅式，以后从他的⼯资中逐⽉扣除。从⽽解决了这个学⽣的困难。
肯定与赞美是最强有⼒的激励⽅式，⽽且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有⼈告诉他，为了得到这位皇帝的⼀枚勋章，他的⼠兵是什么英勇⾏为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，⼈们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”
我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员⼯骄傲。于是我们就见到太多被领
导训得灰头⼟脸的员⼯。⼀直在这种灰⾊情绪下⼯作，⼜如何要求员⼯做出好的业绩？我们需要问⼀问每个领导：今天你称赞过你的员⼯吗？或者你已经多少年没有称赞过员⼯了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负⾯情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负⾯情绪到此为⽌、开始赞扬员⼯的⼯作？
企业在管理员⼯时往往会遇到这样⼀个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把⼈的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员⼯的⼯作热情、提⾼⼯作效率的⽬的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员⼯⾏为、使员⼯在外在制度规范的约束下，集中精⼒⼯作，提⾼⼯作效率。事实上，在具体的操作中往往是⼆者并⽤，做到赏罚分明，激励和惩罚并⽤。
李水明案例：驯服叛逆者
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者⼀般都认为⾃⼰⽐他⼈⽐领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内⼼有⼀种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进⽽管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员⼯。我在的单位就发⽣这样的事情。⼀位
业绩⼀直第⼀的员⼯，认为⼀项具体的⼯作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反⽽认为她多管闲事。⼀天，她就私⾃违犯⼯作流程。主管发现了就带着情绪
批评了她。⽽她不但不改，反⽽认为主管有私⼼，于是就和主管吵翻了，并退出了⼯作岗位。主管反映到部门经理哪⾥，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个⽉奖⾦的也有。这位员⼯拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这⾥。
我于是就把这位早有⽽闻的业务尖⼦叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，⽽是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员⼯确实很有思路，她
违犯的那项⼯作流程确实应该改进，⽽且还谈出了许多现⾏的⼯作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流，⽽且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认⾃⼰做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后⾼兴地离开了我的办公室。
此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“⼈才有⽤不好⽤，奴才好⽤没有⽤”的道理，⼤家讨论决定以该位员⼯⾃⼰认为应受的罚⾦减半，让她在班前会上公开做了⾃我检讨，并补⼀个⼯作⽇。她⼗分愉快地甚⾄可以说是怀着感激之情接受了处罚。⽽且我还以最快的速度把那项⼯作流程给改进了。事情过后，发现这位员⼯⼀下⼦改变了原来的傲⽓和不服的情绪，并积极配合主管的⼯作，⼯作热情⼤增。⼤家说她好像象变了个⼈似的。
既然员⼯违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章
李维汉回忆录
办事，了事？这是⼀般常规的做法。这样就有可能造成该⼈才的流失，跑到竞争对⼿哪⾥去，弱⼰强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样⼀种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样⼀种氛围的话，企业早晚⾮垮掉不可。
处罚单上的⼀句话
当公司制作处罚单的时候，能否加上⼀句话，以达到减弱处罚在员⼯⼼理上造成的负⾯影响？——“纠错是为了更好地正确前⾏。”再把单⼦的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单⽐单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清⼀⾊的严肃的⾯孔，⼀句多余的话都没有。改动后加上了富有⼈情味、⽂化味、教育性、启迪性⾮常强的⼀句话，处罚单的⾯孔⽴即由严肃、冷酷、⽆情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员⼯接到处罚的时候，看到了这句话，⼼理上会发⽣⼀系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。
上海波特曼丽嘉酒店的800名员⼯有充分的理由为⾃⼰的酒店感到⾃豪。在过去的两年⾥，他们分别蝉联了"亚洲最佳商务酒店"和"亚洲最佳雇主"的第⼀名。 对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的⼈们，总经理狄⾼志（Mark J.DeCocinis）喜欢勾画出⼀个三层⾦字塔，来解释⼀切的基础来⾃于员⼯满意度："从下⾄上依次为员⼯满意度、顾客满意度和酒店赢利，
所以我最重要的⼯作就是要保证酒店的员⼯们在每天的⼯作中都能保持愉快的⼼情，他们的努⼒决定⼀切。"
根据著名的⼈⼒资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员⼯满意度达到80%的公司，平均利润率增长要⾼出同⾏业其他公司20%左右。⽽事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员⼯满意度与顾客满意度就⼀直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的⾼点。
波特曼丽嘉并不讳⾔与所有的商业机构⼀样，其经营的最终⽬标是不断实现赢利；每位员⼯也明确了解⾃⼰是促成总体经营结果的⼀部分。他们的制服⼝袋⾥装着酒店统⼀的信条
卡，其中酒店对员⼯承诺的第⼀条写着："在丽嘉，我们的绅⼠和淑⼥是对客服务中最重要的资源。"⽽这⼀点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理⼀切员⼯事务的精髓要义。
员⼯满意从招聘开始
上海市四星级以上酒店的员⼯流失率平均为22%-23%，
⽽在波特曼丽嘉，去年这⼀数据仅为18%，为业内最低。"
我们的员⼯流失率每年都在降低，更多的⼈愿意留在这⾥，
回首黄土地
"⼈⼒资源经理丁萍说。她⾃⼰就是从酒店开张到现在⼀直
⼯作了五年的⽼员⼯。在她看来，为减少员⼯流失、提⾼
满意度⽽做的⼯作，从招聘时就已经开始。
在酒店⾏业⾥，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员⼯既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉⽂化相符合。只有同时具备了这两⽅⾯，员⼯才会真正到归属感。"所以决定聘⽤⼀个⼈之前，我们会花很多⼼思和精⼒向他介绍丽嘉酒店的⽂化，以及了解他对这⾥的真实感受。"狄⾼志说。
一致性检验
公关协调员严娜2001年从旅游管理专业毕业，当时以培训⽣的⾝份加⼊酒店。"和正式员⼯⼀样，我们也要通过五关⾯试。"她对当初的严格选拔记忆犹新：⾸先应聘者要接受⼈事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务⾏业的天赋和 热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展⽬标、酒店⽂化适应能⼒等⽅⾯分别接受部门经理、部门总监以及⼈事总监的考核；最后是与总经理本⼈直接⾯谈。"总经理会亲⾃参加所有岗位新员⼯的⾯试，他希望了解我们的个性，以及为什么想来这⾥⼯作。"
她的亲⾝感受是，⼀旦加⼊丽嘉，就会被当作未来相当长期的合作伙伴⽽受到信任。即使在⼀年的培
训⽣阶段，她也得到了很多发挥⾃⼰才能的机会。"刚来不久我就参与了APEC 的接待⼯作，去了其他酒店的那些同学都⾮常羡慕我。"
尊重信任的相处之道
来上班之前，你可能会遇到很多不愉快的事情：丢了东西、没有赶上公车、迟到了，但是⼀旦来到酒店，⾝边每个同事都在对你微笑问候，这样⼤家庭式的⼯作氛围是否会增加你的⼯作动⼒？"营造互相尊重和信任的环境，是让员⼯在⼯作中保持愉快⼼态的最重要⼀环，"丁萍强调说。
尊重同事，重视⾃⼰波特曼丽嘉不久前翻新了⾃⼰的员⼯餐厅，这⼤概已经是上海滩上最漂亮的"⾷堂"。"不仅有美味的⾷物，优雅的⽤餐环境更让⼈觉得酒店⾮常尊重我们。"严娜说。丽嘉集团的全球总裁⾼思盟（Simon Cooper）说过："我们提供专业的服务，但我们绝⾮仆⼈。"与此相对应的是，丽嘉提出"我们以绅⼠淑⼥的态度为绅⼠淑⼥们忠诚服务"
的座右铭，时刻提醒全体员⼯作为专业服务⼈⼠，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客⼈以及同事。
在酒店⾥，⼯程部、客房部、管事部、厨房等⼀线岗位的员⼯通常需要付出⼤量的体⼒劳动。但相对⾟苦的职位并不会让他们产⽣低⼈⼀等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每⼀位绅⼠淑⼥
的⼯作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的⼀部分。狄⾼志提起⼀位管事部的⼥⼠，她负责清洁客⼈们使⽤的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位⼥⼠为⾃⼰的⼯作感到⾃豪，因为晶莹剔透的器⽫也是客⼈愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器⽫的流通速度，否则会影响侍应⽣为客⼈服务的⼼情。棒球小英雄
"她给我留下了很深的印象。因为从这个例⼦可以
看出，员⼯体会到，每个⼈的⼯作都会影响到其他同事
的满意度、客⼈满意度以及酒店的最终运营情况。"狄
⾼志对这⼀点⾮常满意："只有重视⾃⼰，才会把⾃⼰
当作酒店的主⼈，也才会彼此尊重。"
其他部门的员⼯有时也会参与到服务性的⼯作中
来。丁萍和她的同事们曾经在酒店举办⼤型活动时到宴
会厅帮过忙，她说："来宾有近千⼈，忙不过来，所以
我们每个部门都抽⼀些⼈过去，做⼀些接待、端盘⼦这样⼒所能及的事情，也是体现我们⼈⼈平等、互相帮助的企业⽂化。"
在波特曼丽嘉，⽆论是⽼板、主管还是普通员⼯，如果想表⽰对他⼈⼯作的尊重和感谢，都可以在⼀流卡（First-Class Card）上写上⿎励的话，装在信封⾥交给他。"只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，"公关经理章蕴说。上个星期狄⾼志就收到了分别来⾃公关部和客房部的⼀流卡。"这种感觉很好，我希望能收到更多，⽽且我们每个⼈都应该更经常地送出⼀流卡表⽰对别⼈劳动的尊重。"他说。
狄⾼志还有⼀个别出⼼裁的⽅式来款待酒店的绅⼠淑⼥们-逢年过节，他会⽤⾃⼰的那辆三轮摩托载着两名员⼯在市中⼼兜上⼀圈。"这可是总统级的待遇，"员⼯们笑⾔。因为这个"总经理市容观光游"通常只是为⼊住酒店总统套房的贵宾准备的。
充分信任，授予权⼒去年在伦敦，狄⾼志与酒店的亚洲⼤客户举⾏会谈时，⼀位⼥⼠⾛过来，告诉他⼀个⾏李⽣的故事。不久前，她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻，打开整洁舒适的房间后，觉得很不错。但那位⾏李⽣主动提出，他认为她的丈夫⾮常⾼，所以建议并帮助他们换了另⼀间有⼤床的⼤房间。这位⼥⼠觉得⾮常惊喜和满意-换房间本来并⾮⾏李⽣的职责，⽽他⾃
⼰可以运⽤权⼒做出这个决定。回到欧洲以后，她告诉了许多⼈波特曼丽嘉的员⼯是如何设⾝处地为客⼈考虑的，⽽且他们拥有酒店赋予的⾃主权⼒。"相信她的朋友
和家⼈在选择酒店的时候，⼀定会先考虑我们。这就是充分信任员⼯给我们带来的回报。"狄⾼志⾮常⾃豪。
为了使客⼈获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员⼯2000美⾦的授权。在这个范围之内，员⼯不⽤请⽰上级就可以做出⼒所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客⼈满意的答复。这种⾼度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，到⽬前为⽌没有⼀位员⼯滥⽤这⼀权限。丁萍说："正是因为相信我们所挑选的每位员⼯都有服务的天赋和热情，才会充分信任他们⽤⾃⼰的想法为客⼈服务。"
丽嘉的信条中提到："丽嘉的服务经验除了可令宾客⾝⼼舒畅，甚⾄可以满⾜客⼈内⼼的需求与愿望。"为了做到这⼀点，每位员⼯为客⼈服务的主动性都被看重，酒店所做的就是信任他们，培养他们，并给予⾃由发挥才⼲的空间。狄⾼志强调信任是每⼀个⼈都需要的东西："⽐如我⾃⼰，我很享受
我的⼯作是因为我得到了充分的⾃由去对酒店负责，⽽不是每件事情都请⽰集团的总裁。"只有创造相互信任的氛围，员⼯才会对⼯作感到满意，并把这种信任提升为对⼯作的积极投⼊，⽤出⾊的服务提⾼客⼈的忠诚度，最终给酒店带来回报。这是⼀个良性的循环。
肯定员⼯的个⼈价值
尽管波特曼丽嘉90%的员⼯⼯资都是上海市五星级酒店相同职位中最⾼的，但狄⾼志却认为薪酬并⾮创造员⼯满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲⾦融危机，经营上出现⼀些困难，⽽多数员⼯都没有计较收⼊变动⽽选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来⾼薪挖⾓，但很少有员⼯愿意去。"我们的员⼯是很成熟的，为了⼀两千元放弃这⾥的企业⽂化、⼯作环境和经营理念对他们来说太不值得。"
根据酒店的调查，让员⼯最满意的⽅⾯除了"酒店把我们当绅⼠淑⼥看待"之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努⼒的最重要动因。狄⾼志认为⾸先"要给员⼯⼀种作为个⼈被认可的感觉"。当经理⼈对⼀个部门或⼀个团队说，你们所有的⼈都很棒，固然很好-但这与单独对某⼀个员⼯说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个⼈需要，那么从⼼理学⾓度，个⼈就会产⽣⼀种匿名感⽽被消极影响。
与⼀些⾼⾼在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理
到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员
⼯的⼯作；平时也会注意收集⾃⼰员⼯的兴趣爱好，在奖
励他或过⽣⽇时投其所好。"作为管理者，应当多花点时间
去了解每位员⼯做了些什么特别的事情，他需要什么样的
⿎励和肯定。这对于让员⼯保持积极⼼态是⾮常关键的。"狄⾼志说。
在酒店⼤堂，有⼀位专职问候来店客⼈的员⼯Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并⽤各国语⾔和他们热情地打招呼。客⼈们都很喜欢他，看见他就如同看见⾃⼰的管家⼀样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表⽰对他个⼈价值的肯定，每年酒店都会提⾼他的待遇，⽬前他的级别相当于⼤堂副理（Chief Lobby）。"我感到⾮常满⾜，"这位年近半百的绅⼠说道。
除了⽇常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员⼯和⼀位五星奖经理。这个奖项由员⼯们相互评选，只要认为是在此期间个⼈表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举⾏⼀个由全体员⼯参加的隆重晚宴仪式，被提名的员⼯会得到⼀张认可证书。最后评选出的六位除了奖⾦外，还被授予⼀座精致的奖杯，以及⼀枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。"五
星在酒店业⾥象征着最⾼级别。"在酒店开张第⼀年就当选为年度五星员⼯的Nick⾃豪地说。
前景光明的职业道路
曾经在很多国家的丽嘉酒店⼯作过的狄⾼志认为，丽嘉集团在⼆⼗年前成⽴时确⽴的关注员⼯的公司哲学，与中国⽂化的精髓颇为吻合。"⽐如相互尊重、重视他⼈的劳动、关注个⼈抱负等等。特别是这⾥的员⼯⾮常好学，⽽且每个⼈都很有⾃我发展的愿望。"波特曼丽嘉让员⼯感到满意的另⼀个重要⽅⾯，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员⼯看到⾃⼰光明的前景。
保证充⾜的培训时间波特曼丽嘉的员⼯基本守则⾥有⼀条是：所有员⼯都必须圆满完成其⼯作岗位的年度培训课程。酒店拥有⼀套⾮常全⾯、完善的培训体系，保证每⼀个员⼯⼀年有150个⼩时左右的培训时间。这⼀数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
对于新员⼯，酒店⾸先进⾏为期两天的⼊职培训，主要介绍丽嘉的历史、企业⽂化和经营理念；进⼊各个部门之后，则是为期三个⽉的培训，根据不同的岗位需要依照详细的清单完成。"员⼯加⼊酒店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进⼀步强调公司理念。"丁萍介绍说。事实上，不仅与新员⼯就培训⽅案有所交流，酒店还会定期发出⼀些培训需求的咨询，根据员⼯的整体需要做出有关的课程安排。
在技能⽅⾯，每个部门都有⾃⼰的培训师，⼀般是由对培训⼯作有兴趣也有天赋的⽼员⼯担任。他们在⼈事部的指导下学习培训⽅法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员⼯。在知识⽅⾯，酒店会定期开设课程，包括领导⼒、沟通技巧、企业管理等等，员⼯如果到了
⼀定级别或是有兴趣都可以参加。有些员⼯还会要求去外⾯读书，只要是与⼯作有关的课程，如旅游、英语、计算机等等，酒店就会替他⽀付继续深造的费⽤。
每个⽉各种培训课程都会贴在⼈事部的告⽰栏⾥，以供员⼯⾃由选择，同时酒店还⿎励员⼯跨职务、跨部门参加培训。"⽐如⼈事部有⼈去上烹饪班，餐饮部的可以去销售部学习。"丁萍说。这样既增强了部门间的联系，⼜增加了员⼯技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。
尽量选拔内部⼈才在领班、主管、经理这⼀级别上，波特曼丽嘉⼏乎从来不考虑外聘，⽽是选择内部提拔。每年都有超过100位员⼯，可以在原来的岗位上得到提升。本地员⼯也有机会取代较⾼位置的外籍员⼯，⽬前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员⼯担任的。管理层对⾃⼰培养的员⼯寄望很⾼，并且认为让他们看到职业发展的前景，不仅有助于在⼯作中产⽣更⼤的动⼒，还能够给其家庭以信⼼并获得⽀持。
对员⼯的提拔⼀般根据每半年进⾏⼀次的员⼯评议来考量。部门负责⼈会就其⼯作表现和⽔准做出评价，同事们也会提出各⾃的意见，有些职位还需进⾏技能考核。"不过这些都只是我们参考的因素，很
关键的⼀点是我们会和他沟通，看他本⼈是不是有上进的要求。"丁萍解释道。
给员⼯改进的机会今年上半年SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉⽆疑也受到影响。但在此期间，酒店没有裁掉⼀名员⼯。"其实我们基本上不会解雇员⼯，总是尽⼒把他们留在酒店⾥。"狄⾼志说，"特别是当出现了⼀些超出我们控制范围的问题，⽽导致酒店的效益受损，更不能将这种危害转嫁给员⼯。"
即使对那些⼀时表现不好的员⼯，⼈事部门也会仔细探求背后的原因－可能是最近家中有事使他⽆⼼⼯作；或是根本没有⼈好好教他，他不会做；也可能他主观上就不愿意做这个⼯作。经过客观的分析后，将分别有针对性地加以解决。
狄⾼志坦⾔，酒店尊重、关怀每位员⼯，但⽆疑期望他们都能够达到酒店要求的⾼⽔准，并做出最好的贡献。员⼯在举⽌、⾏事上出现偏差时，⾸先不是要责备，⽽是向他明确酒店标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换⼯作岗位。"总之，员⼯有很多机会去改进。"
随时敞开的沟通之门
波特曼丽嘉的员⼯满意度从1999的70%提升到了2002年的97%，酒店上下在其中所做的努⼒有⽬共睹。狄⾼志认为，酒店⽬前已经实现了在薪酬、奖励、培训、职业发展等各⽅⾯的制度化执⾏。今后
的进⼀步提⾼，来⾃于不断从⼩处着⼿，改进最基础的部分。每位员⼯都被⿎励寻酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。
在⼈事部⼯作多年的丁萍也感受到，影响员⼯⼼情的常常只是⼀些⼩事，如果沟通渠道不畅通，⼩事情得不到管理层的重视和解决，⽇积⽉累就会影响员⼯满意度乃⾄敬业度。
丽嘉的沟通制度是：每天的部门例会上，员⼯可以向主管反映前⼀天⼯作中发⽣的⼩问题，⼤家⼀起回顾具体出错的环节在哪⾥；每个⽉⼤部门会议，会讨论员⼯满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地⽅，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个⽉⼈事总监还会随机抽取10个左右的各部门员⼯，⼀起喝下午茶。话题⼤到酒店硬件设施的维修，⼩到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。"我们会⽤最快的速度及时改进，否则也会给出进展的期限或者不能解决的解释，总之会让员⼯得到满意的答复。"丁萍说。她讲了⼀个例⼦：酒店⼥员⼯穿的连裤袜，多年以来发的都是很薄的丝袜，但是今年春天上海天⽓很冷，有员⼯提出丝袜不够保暖，希望可以换成天鹅绒、⽺绒的厚袜⼦。"这样⼀来成本肯定是提⾼的，但我们觉得是合情合理的要求，所以就及时换了。"
狄⾼志每⽉也会邀请不同部门的员⼯与他⼀起共进早餐，问问⼤家最近的⼯作情况。"⼤多数时候，员⼯都表⽰挺开⼼的，当然他们也会带来⼀些⼩问题。⽽当我问，你们的主管是不是已经知道了？答案总是'是的，并且已经在处理了'。所以他们告诉我，并不是因为他们得不到帮助，⽽只是想让我知道这
摩托车下乡补贴件事情罢了。"他同时强调，⾃⼰要确保员⼯反映出来的每⼀个问题，都的确有⼈在关注和解决。"因为他们希望这些问题引起我的重视，但是我什么也不做的话，将是更加糟糕的。"
这个早餐会仅仅是狄⾼志与员⼯交流⽅式中的⼀种。作为酒店的总经理，他把70%左右的⼯作时间投⼊在与800名绅⼠淑⼥有关的事务⽅⾯。他认为⾃⼰了解员⼯需要和⼯作状况的最好⽅式，就是⾛到每个员⼯的实际⼯作环境中，亲⾝体会他们的感受，⼀起讨论如何更好地改进。⽽员⼯们也可以⾃由地到总经理办公室来，提出他们的建议和想法。"尽管我们每年都会进⾏员⼯满意度的调查，但员⼯满意与否是每天都要衡量的问题，⽽不是在进⾏某种调查时才存在。"
负激励
⼩王是某跨国公司⽣产部员⼯，该公司成⽴⼀年多，公司年终福利制度之⼀是年终奖。据了解该公司平时并未对⽣产部员⼯进⾏⽉或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据⼈⼒资源部制定了⼀张⽂字性的考核表，要求⽣产部各班长对本班组员⼯进⾏年终考核，考评项⽬中的⼀项为对员⼯的操作技能的评价：A 、熟练⼯B、⼀般C、学习中（注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员⼯知晓）。这天⼩王有事要班长解决，因班长不在，他⽆意间看到办公桌上⼀张对⾃已的考核表，⼩王发现在表中班长对⾃已关于操作技能评价是：学习中。看到这种考评结果⼩王感到⼤失所望且愤愤不平，其在⼯作中
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议