善世分享：组织利益最⼤化，就⽤⼈⼒资源AMO理论！附华为AMO实践案例什么是⼈⼒资源AMO理论？ AMO 理论最早是由 Appelbaum （ 2000 ）提出，⾼绩效⼈⼒资源管理系统中的A M O理论主要内涵是：如果⼈⼒资源管理能够满⾜员⼯的能⼒（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）的要求，组织的利益将最⼤化，其理论模型可以⽤下⾯的公式表⽰： 员⼯绩效=f［员⼯能⼒（A），员⼯动机（M），员⼯机会（O）］。
根据该理论，⼈⼒资源管理影响组织利益有三种机制：
1、⼈⼒资源管理直接影响员⼯完成任务的能⼒。主要是知识、技能和能⼒⽅⾯，⼈⼒资源管理可以通过培训、任职资格管理、⼈才培养来提升员⼯能⼒； 2、⼈⼒资源管理影响员⼯完成任务的动机。主要是对完成任务的员⼯提供合适的激励和报酬，包括⼯资、绩效、奖⾦、股权、精神激励等； 3、提供和完善员⼯⼯作的机会。机会涵盖了⼯具、设备、资源供给、⼯作条件、领导⾏为、组织政策和程序、信息、时机等要项，通常指向外部的⼯作环境因素。
善世认为，⼈的管理是企业获取竞争优势的关键。
个⼈⾓⾊管理时代助⼒组织发展
德鲁克曾说：“⼀个组织应该使每个⼈，特别是每个管理⼈员和每个专业⼈员，但也包括每个管理单位，理解本⾝的任务。”
要做好⾓⾊管理，那就要先写好⾓⾊说明书，在职位说明书的基础上制定。
职位管理是我国企业⼈⼒资源管理必不可少的，⽽⾓⾊管理能够帮助员⼯明确⾃⾝任务和定位，牵引员⼯能⼒发展，保障组织⽬标落实，为管理者提供组织设计、⼈员管理新思路。
企业在对员⼯和职位进⾏管理时，以组织对员⼯的期望为出发点，关注员⼯的多重⾓⾊能⼒，要求管理者们不单单看重单个萝⼘和坑，还要看它们周遭的⼟壤、环境。这就是AMO理论，战略性⼈⼒资源管理的重要模型。
合作管理提升组织创新能⼒
个⼈作⽤的发挥离不开团队的⼒量，个⼈学习也离不开与他⼈的交流和合作。
合作型⼈⼒资源管理是为了发展团队合作和丰富跨职能的合作技能⽽对内部⼈⼒资本进⾏的管理，具有明显的团队⼯作和团队合作倾向，能够推动组织中的知识流动，从⽽有助于实现组织创新。
⼈⼒资源部门可通过“提⾼合作能⼒”、“激发合作动机”和“提供合作机会”来有效促进组织中员⼯开展合作的⼈⼒资源管理实践，促进组织内部资源和信息的流动。
例如，⼀些企业采⽤了“师⽗带徒弟”⽅式或导师制⽅式帮助员⼯成长，将员⼯在团队中的合作态度和⾏为纳⼊员⼯考核标准，⿎励员⼯使⽤团队⽅式解决问题等。
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这些都是可以有效增强组织中每个成员的⾃我效能感、内外⼯作动机和组织承诺的⼈⼒资源管理实践。
案例：华为AMO理论实践
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01.
员⼯能⼒（A）
李培生任职资格体系是华为⼈⼒资源管理体系的基础，全员导师制可以让新员⼯尽快融⼊企业，训战结合的企业培训让员⼯学以致⽤，提升实际作战能⼒。
任职资格管理体系
华为的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度（ NVQ ），包括“划分任职资格等级体系、构建职业发展通道、建⽴任职资格标准、任职资格认证和任职资格结果的应⽤”五部分。
其中任职资格标准包括基本条件（学历、现职状况和专业经验）、核⼼标准（知识和业务技能、⾏为）和参考项（绩效、品德和素质）三部分，不同级别的标准有明显的区分度。
华为依据任职资格聘⽤合适的员⼯，不仅帮助员⼯实现⼈岗匹配，同时牵引员⼯不断改进⼯作，促进专业⼯作标准化、规范化，提升⼈员的职业化⽔平。
全员导师制
华为全员导师制来⾃于中研部设⽴的以党员为主的“思想导师”制度，对新员⼯进⾏帮助指导，后来被推⼴到整个公司。
华为导师制的不同之处在于是全员性的、全⽅位的，全体员⼯都有导师，所有部门都实⾏导师制。有效导师帮助新员⼯实现校园⼈到职业⼈的跨越，让新员⼯尽快融⼊公司⽂化、掌握基本技能。
同时，有效调动了导师的参与积极性，“要想当将军，必须从⼀兵⼀卒带起”。
通过带新⼈，提⾼⾃⼰的管理能⼒，为今后管理项⽬承担更⼤的责任做演练和准备。
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训战结合的培训
任正⾮强调“培训要从实战出发，要学以致⽤，急⽤先学”。华为⼤学的培训模式具有以下特点：
①停产、停薪、交学费。华为的⼲部员⼯参加华为⼤学的培训不仅停产、停薪，还要交⾼昂的教材费；
②案例式教学。华为的培训采⽤故事化和表格化等⼀线案例，提升实际⼯作能⼒；苍之涛剧情
②案例式教学。华为的培训采⽤故事化和表格化等⼀线案例，提升实际⼯作能⼒；
③ “ 721 ”法则。华为对其培训制度展开了彻底的变⾰，“ 721 ”法则规定员⼯技能的提⾼，七成来⾃实际的操作，两成来⾃于⽼师的指导，剩下的⼀成则取决于⾃⼰不断的学习。
02.
员⼯动机（M）
华为坚持“以奋⽃者为本”，华为全员持股的激励政策让员⼯获得丰厚的物质回报，⾮物质激励解决物质激励边际效⽤递减的问题，敢于惩罚的负向激励抑制员⼯消极的负能量，从⽽激发员⼯的活⼒。
全员持股
截⾄ 2017 年，华为有超过 8 万员⼯持股，全员股权激励制度是华为能够凝聚 18 万知识分⼦的核⼼动⼒。
华为的股权激励经历三个阶段：1990 年华为第⼀次提出员⼯持股的概念，每股 1 元，以税后利润的 15% 作为股权分红；2001 年底，华为推⾏“虚拟受限股”，员⼯享受股票分红和股价升值；为了解决⽼员⼯持股过多导致的过于强化历史贡献的问题，华为推出 TUP 计划。
TUP 是⼀种特殊奖⾦，基于员⼯历史贡献和未来发展前途来确定的⼀种长期奖⾦分配权⼒。
⾮物质激励
2017 年，华为员⼯⼈均收⼊达到 68.9 万元，成为全球薪酬最⾼的企业之⼀。
⾯对物质激励边际效⽤递减的问题，任正⾮要求各级主管要学会使⽤⾮物质激励⼿段，重视与员⼯的沟通，对员⼯⼯作的认可，⽤⽬标愿景来牵引员⼯。
华为推⾏“明⽇之星”“蓝⾎⼗杰”等⾮物质激励的举措，具有以下特点：
①明确导向。 “蓝⾎⼗杰”是希望借此传达公司重视管理⼯作的导向，表彰在华为历史上对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重⼤价值的优秀管理⼈才；
②受众⼴泛。华为按部门员⼯的 20% 选拔“明⽇之星”，强调“六亿神州尽舜尧”，通过⼤范围的⾮物质激励肯定⼤多数员⼯，孤⽴极少数落后员⼯；
③精⼼筹备。 “明⽇之星”奖牌来⾃于顶级的奖牌制造商—— — 巴黎造币⼚，是可以珍藏⼀⽣的奖牌。埃舍尔的矛盾空间
负向激励
管理的实质在于对⼈性善恶的激发与抑制，在我国这样的“⾼关系社会”中，相对于奖励，惩罚是⼀个长期被遗忘的话题，也是⼀个经常被忽视的管理⼯具。
华为员⼯如果出现严重的违章违纪现象，依据制度将受到应有的惩罚，包括但不限于“警告、通告、、降薪、降奖⾦等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖⾦、赔偿损失、⽆权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记⼊员⼯纪律处分数据库或记⼊员⼯个⼈诚信档案”，同时管理者需要承担连带责任。
03.
员⼯机会（O）
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，华为强调从基层挖掘⼈才，从实战中培养⼲部。
华为五级双通道的晋升模式让员⼯在⾃⼰擅长的领域不断追求卓越，战略预备队通过实战化赋能培养优秀的⼈才，内部⼈才市场实现让员⼯与岗位双向选择，充分调动员⼯的积极性。
⼈才市场实现让员⼯与岗位双向选择，充分调动员⼯的积极性。
⼈才⾦字塔
华为的职业发展通道是五级双通道（管理和专业技术）的⾦字塔结构，促进优秀员⼯在擅长的领域追求卓越、不断精深，⼲⼀⾏、爱⼀⾏、专⼀⾏，避免了职业发展通道单⼀导致的“官导向”的现象。
由于⾦字塔结构是封闭系统，华为进⾏了改良，拉开⾦字塔顶端，形成蜂窝状，吸收全球顶尖⼈才；同时改进⾦字塔内部的结构，在关键岗位上拉开差距，向外市场化对标，引进更优秀的⼈才。
战略预备队
2013 年华为成⽴战略预备队，战略预备队的⽬的是选拔⾼潜质⼈才赋能，培养优秀的⼲部、专家和职员，实现战略能⼒的探索和突破。
战略预备队运作聚焦于三个⽅⾯：
“优秀的⼈进得来”，通过选拔制，让责任结果好、有使命感的⼈才进⼊战略预备队；
“进来以后长得⼤”，战略预备队通过案例、⽅法和讨论赋能，提升实战能⼒；
“长⼤以后出得去”，战略预备队成员有承接组织，实现从实践中来到实践中去，让培养出来的⼈才真正发挥作⽤。
内部⼈才市场
内部⼈才市场是华为内部⼈才资源有序流动的机制和平台，华为员⼯可以不经本部门审批直接进⼊企
多肿瘤蛋白芯片业内部⼈才市场，以任职资格为上岗条件，在内部⼈才市场到适合⾃⼰的岗位，实现岗位需求与员⼯意愿之间的双向选择和合理匹配，充分调动员⼯积极性和主动性。
但是绩效为 D 或者连续 C 的员⼯没有⾃由流动的机会，并且每名员⼯两年内只能进⼊⼀次内部⼈才市场。
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