任汇川：创新是平安的生命
Cover story
互联网精准广告投放
“我
们要做百年老店。马总讲，我们确立综合金融战略，在中国做50年都是不用变的。”中国 平安总经理任汇川在接受《董事会》采访时表示，
“一直以来平安都追求卓越，迎难而上。” 作为中国平安最年轻的高管，任汇川从
1992年即入职平安，参与、见证了平安综合金
融战略全历程。
金融架构：更纯粹、紧密
《董事会》：
中国平安相较国内其他综合金融集团在模式上有何不同？
2009年10月1日
任汇川：
倾慕技术网qmzyw
论资产规模我们并不是最大的。但是，平安的综合金融架构应该说更加纯粹、紧密。先说纯粹。我们的产业比较集中，围绕金融，即便有相关业务，比如不动产公司，我们更多是为了金融服务而去做的金融不动产。第二是紧密。我们有15家主要控股子公司，平安不贪大求全，文/本刊记者 严学锋
东投一点西投一点，我们对每个子公司都高度控股，比如产险、寿险都是中国第二大、养老金第一大，控股都超过99%，深发展是52%。高度控股使得我们的资源能整合，达到战略上的协同。平安的品牌已成为综合金融的品牌，我们可能是国内唯一实现全牌照的。国内一些保险公司、银行也在做综合金融，但大多是财务投资者，可能这样纯粹的就只有我们一家。
颐和园教学设计我们每个子公司在发展业务规划时都避免重复，按照综合金融的分工规划和发展，一开始这些子公司都是为综合金融而生、发展。所以整个架构比较集中注意力，单纯，分工比较明确，互相协同比较好，内部的耗损浪费少，同时又各有侧重，比如对个人客户，是寿险营销员和电话、网络销售为主，对企业用户、产险和养老金，直销业务员、客户经理为主。
《董事会》：
2010年中国平安进行了干部调整，将集团层面原本600人的队伍精简至300人，大量专业化岗位“下放”到子公司。在上述更纯粹、紧密的综合金融模式下，中国平安集团自身如何定位？
在追求卓越成就国际领先的综合金融集团征途中，中国平安
成就了诸多鲜明特、创新，一如模式更加纯粹、紧密使得战略协同效果日显。坚持综合金融战略50年不变，平安的预期是10年左右保险、银行、投资“三分天下”，成就相对成熟的综合金融集团
中国平安总经理任汇川
新闻的结构任汇川：我们会坚持轻总部。轻的概念有两层，一是不做具体业务，是控股平台，二是人员和架构的精简，集团的定位是方向盘、红绿灯、加油站。方向盘，指制定把握集团和子公司的战略方向、以及子公司间商业模式的协同性。加油站，分配资本金，如果哪条业务线的净资产回报率降了，就有可能被缩减资源投入，甚至裁撤。我们定的绩效考核，不仅要跟自己、过去比，更重要是跟市场比，任何一个行业都要求跑赢市场、竞争对手。红绿灯指合规，稽核，内控。首席稽核官叶素兰直接向董事长、董事会审计与风险管理委员会报告。我是总经理，集团有首席保险、投资、银行业务执行官，我们讲的话她完全可以不听，她也没有义务向我们报告，我们都是被她监控的对象。公司有保险、银行、投资三大业务支柱，她都可以随时去稽核，随时可以查看资料，她视察哪里也是别人不知道的。这个风控体系非常独立和严格，集团强调法规+1，制度简单靠文化、靠人是不行的，制度写在纸上、 挂在墙上也是没有用的，制度只有进了流程才有用，变成机器里面的程序才有用。比如，为提高办公效率，公司每天都会把每个高层审批邮件的时间表公布出来，还有排名排序，超时了系统会督促你。
业绩导向：追求卓越
《董事会》：您曾表示“平安的成功有一个非常重要的东西，就是一个‘所有的人思考所有的事’的价值观。哪怕你是最底层的人，也要从大平安的角度思考”，为何提出这样的要求？
任汇川：我这句话从企业文化角度来说，就是希望每个人都有全局观，这对综合金融很重要，因为综合金融强调协同。平安子公司之间是商业
化运作。寿险代理卖产险要收费，寿险公司拿组织利益，营销员拿个人佣金。即便如此，也有主业和副业之分。比如寿险董事长可能更在乎寿险业务规模、内涵价值等行业评价指标，至于公司帮助卖多少产险、信用卡，对其职业生涯来讲好像是没有价值的。所有的人思考所有的事，每个人都有全局观，综合金融的协同效益才能得以发挥。
《董事会》：平安起家于保险，现在保险业务也是主体，有评论认为平安的保险文化与综合金融战略不协调，对此您怎么看？
任汇川：平安的文化核心概括来说就是专业、价值——专业的人做专业的事，专业的行业适应专业的
规律。从薪酬上说，平安旗下各子公司薪酬必须随行就市，
跟行业去比。从专业素养而言，
Cover story
是指要有专业背景的人。我们做小额消费信贷，请的是韩国专家团；做健康险，是跟南非最大的健康险公司Discovery合作的。
平安旗下有保险、银行、投资，我认为平安文化中有两点是不分行业背景，可以输出到各子公司的。第一是平安追求卓越、进取的文化，这应该是任何行业都相通的，第二是绩效考核，包括排名，KPI体系。除此以外，各业务、公司之间必须要分开。随着综合金融架构的完善，平安的管理层，对文化问题不仅没有忽略，而是更加警醒、重视，特别重视避免把传统的保险思维带过去。比如说保险文化是一种负债文化，特点是量大、重复多、规模大，更讲究军事化管理，一体化一致化，近50万营销员怎么管怎么培训，考验执行能力。但投资文化不一样，王亚伟就是王亚伟，很个性化。让王亚伟到我这里来，去造100个王亚伟？造不出来。投资文化富有个性、创造性，你要给他一个土壤。
业绩导向、排名，公平公正；追求卓越，我认为这两点是平安企业文化的精髓——他不是保险文化。如果有天我们管别的企业、行业了，这两点依然可以输出。
《董事会》：伴随平安的成长特别是综合金融战略的实施，平安是如何创建一种支持战略的企业文化？
任汇川：我们推行儒家文化和西方现代管理思想相结合的企业文化。儒家文化强调仁义礼智信，特别是信——诚信为基石的保险文化。西方现代管理思想，比如绩效问责制。平安刚成立时，我们倡导竞争、激励、淘汰，人员要能进能出，干部要能上能下，工资能升能降。现在看来这些口号好像不足为奇，当时很多人都觉得非常超前、接受不了，但这让平安在初期时就形成了非常强的活力，也有很大的压力，后来形成了一种永不停步、高节奏高效率、追求卓越的企业文化。追求卓越可以说贯穿平安的发展。我们做什么都要比别人做的更好，不能说我已经尽力而为了。公司是赛马机制，谁的业绩好就能得到重用。
后来倡导在综合金融下要简单务实、讲究协作，这是为了消除大企业病。所以，我们把司训做了大幅度简化，从过去很长到现在比较短，目前司训最核心的八个字是迎难而上、简单务实。迎难而上是说任何时候我们都要做的最好，追求卓越。如果你觉得一帆风顺，没有困难，说明你在做的事情别人也能做，那我们可能要创造困难，去迎难而上。创造困难，可能是树立一个新的壁
垒，做一些别人没有的东西。
战略制定：严密考证
《董事会》：平安在坚持综合金融战略上，遇到的最大困难是什么？
任汇川：我觉得没有碰到特别大的矛盾冲突和困难。主线是清晰的，当然平安的战略也一直在修正、调整。董事会一直是了解和支持管理层的，管理层一方面用非常好的经营结果让董事会感到很放心满意。比如汇丰，2002年进平安，花50亿占10%股份，后来又增持股份，占这么大比例的大股东没有向我们派过一个管理层，董事会席位都让给执行董事。另外，平安战略规划清晰、执行到位。我们做这些战略，不是马总哪天一句话、一个念头，而是经过严密考证的。我们一直立足中国放眼世界，从国际上搜寻大量案例，请咨询公司麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲给建议——我们都是论证很完整、跟董事会充分沟通后才去实施的。平安董事会是很国际化标准的。19个董事，7个独董。开审计与风险管理委员会，董事特别是独董提的意见很中肯、深刻。平安也从谏如流。平安董事会绝对是集体决策。马总在董事会像个召集人，他的董事长职务是推选出来的，不是谁派过来的。
平安坚持综合金融战略14年，越来越成型、效果初显，也被世人认同。2008年的金融风暴，我们受到挑战。国外很多公司产生危机，可以说对我们是一次很好的警醒，让我们看到必须管控好风险。中国跟欧美有很大差别：中国的金融杠杆率很低，没有那样的风险；中国家庭的资产负债表非常健康；我
们在做综合金融时，要学习汇丰在亚洲的模式、美国富国银行的模式，这些成
功的案例给我们带来非常好的借鉴。所以后来公司加强风险防火墙、风险控制，同时将销售整合、服务整合作为综合金融的一个重点。
《董事会》：平安资产逾万亿、子公司众多，许多企业做大了，同时也带来大企业病，平安是如何防止的？
任汇川：一定要避免大企业病。为什么我们用黑莓、视频会议系统？我们的审批链可能比一般的国有企业不见得短，甚至更长，因为我们很多东西是集中的，比如公章都在集团。但是可以用现代科技保障效率。平安的规则是很清楚的。规则内的东西尽可能自动化，规则外的则一定要严格审批。比如有个赔案，可能要产险董事长审批，总共经过15、16层的审批，用黑莓，可能一天就完成了。同时，用后援集中避免人情，比如财务费用审批，过去可能经理和财务经理一起就可以把费用批掉了，但现在不行了，因为所有费用扫描到上面去批。先要看有没有预算，然后看审批环节是不是完整，用途是不是合理，至于财务人员是谁，不知道，因为是派工制的。
梁庄王墓
Cover story
综合金融：50年不动摇
《董事会》：平安在国内金融行业第一家设立了首席创新业务执行官这一职位，这是否意味着平安更加重视综合金融的创新？
任汇川：首席创新业务执行官计葵生是美国人，中国通，讲一口流利的普通话，他很出，在麦肯锡工作过，有国际视野，对技术创新和金融的趋势都非常了解。
设立首席创新业务执行官的目的——平安一直认为，如果一个企业对现状很满意的时候，就非常危险了。平安创新有两个阶段。一是1997年金融风暴，我们去考察韩国的金融机构，受三星的启发，设立了集团发展改革中心。三星有这个部门，超脱于日常业务运行之外，站在高处，用望远镜看未来更远的地方，不仅仅是埋头拉车，而且是快速反应，跳出常规思维。当时三星发展改革中心做了个应对方案，让三星比较平稳地度过了金融风暴。我们设立发展改革中心，是为了有前瞻性，应对突发性的变化，搞改革。每个子单元、领导人都很容易产生满足感，自己下手对自己动手术是很难的，所以由这个外部部门去推动。改革的过程充满矛盾，我当时是中心主任助理。当我们去帮某个子公司挑毛病、改战略、改架构，子公司蛮抵触的，“我们挺好的，怎么说我们不行呢”。后来经过一步步推动，才做出成效来。
现在设首席创新业务执行官的目的是一个延续，平安财富通公司就是从改革发展中心延续出来的，做综合金融战略的改革、整合。主要有两方面：一是金融前瞻性，看世界金融有什么趋势，有什么教训可以吸取，更超脱的看平安的综合金融模式，二是观测非金融领域的一些技术性的变化对金融的影响。马总讲，未来的金融战争是高科技向金融渗透和传统金融用高科技武装自己的一场竞赛——未来5-10年互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式、服务模式、产品模式。
金融业并不特别复杂，它就是一个用钱做原料、做产品的服务行业，有人有资本就干起来了，现在加第三个要素“技术”——苹果最早只做计算机，Ipod是一代创新，最伟大的创新是做iphone store，软件应用，有一大堆企业附属在上下游，用户依赖性非常强，你现在很难换手机是因为你没有那些软件应用，这些东西改变了产业生态、用户消费习惯。金融不是有形产品，他对技术的依赖会更大。
《董事会》：您怎样看待中国平安及国内综合金融的现状与前景？
任汇川：马总经常讲，我们确立综合金融战略，在中国做50年都是不用变的。我们更多是瞄准综合金融，执行、坚持下去，这是第一点。其次，还是要引领创新，创新是平安的生命。中国保险业历史上，平安创下了多个第一，从寿险的个人营销到产险的到现在的MIT。第三，将来可能更多是开放式的。平安过去更多是自产自销；物流，跟1号店、物流公司合作，用不着自己做；过去理赔
查勘自己做，现在跟很多公司合作——把我们的精力集中在金融服务改善、产品创新方面。还有一点很重要，我们受苹果公司的启发，马总现在特别强调客户体验。以前可能会存在强行推销、误导，这样体验就不好。我们现在推服务升级，只要是平安车险的客户，任何时候打电话，我们就救援，这就可以打造好的客户体验，不是说只给你一张卡，而是得到服务。下一步可以做一个服务平台，客户如果愿意在我们的网上顺便买别的公司的产品，也是可能的，但我们会以金融为主。像我们刚刚搞的上海陆家嘴金融交易所，这是开发了我们庞大客户的价值。这是未来创新的一个方向。
《董事会》：需要多长时间，平安能成就相对成熟的综合金融集团？
任汇川：主要看银行整合、发展的进度。现在保险占公司利润三分之二，银行、投资占三分之一，我们希望5年后各占一半，10年后能真正形成三分天下，当然这个时间是动态的。坚持综合金融战略不动摇，50年不变，坚持做我们的基础，平安强调的是百年老店。马总也讲，他最大的愿望是，留下这个企业，任何人来都可以很平稳的运营。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议