《首先打破一切常规》读后感精选5篇在传统的观念中，一个人要做的是发现自己的缺点，努力的去改正弥补。而盖洛普却警告我们：发挥每个人的优势，请避开他的缺点。常规的思维主导了我们的生活方式和思维模式，让我们消耗时间、精力、金钱等等来弥补我们的缺乏，下面给大家带来几篇关于《首先，打破一切常规》读后感，欢送大家参考借鉴。 每一本被推介的管理书，都有其出之处，这个出之处，我理解为与众不同之处，这是吸引人的地方，也是作者的观点及书的“看头”与卖点。
从我工作的性质与职能来说，《首先，打破一切常规》一书给我印象最深的是Q12。最早看到这12个总是不是在本书，而是另外一本关于人力资源管理的书中。当时也觉得它很了不起，更觉得如果哪个公司如果比照这12个问题，如果大家的评价很高，这样的公司就是我的向往。 其实这样的公司是不存在的。
汉字到底有多形象每个公司都有不同之处，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，带来文化的不同。每一个模式都可能成功。这是我的感受。
XXX也是这样，我们从很小很弱起步，开展到召集的中等规模，我们有着很多的特质如领导的卓越、干部的拼搏，良好的政府关系和深厚的人脉，严格的管理要求等，这诸多的因素都是我们和别人不同的企业文化，从而促进了公司的成功。公司的进一步开展，也是着重于与众不同的产品策略。 随着经济构造的变化，人才越来越成为管理的中心。越来越剧烈的市场竞争，和公司不断壮大的规模，促使我们必须在人力资源管理上建立一套科学而合理的管理方法。级进模
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁”感，盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普的核心思想是优势理论，他认为企业、个人也好，把个人、企业定位围绕独特优势来进展是最有效的，也就是扬长避短。Q12是多年研究得出的重要纬度，基层文化环境建立、人本建立的纬度，但不是测量完就完毕了，更大的是通过12个纬度的评测的结果广泛的推动而不是用来代替与员工的对话，倾听员工的呼声，了解员工，以此带动客户公司管理工作的改良。不只是简单的测验。
罗马女教皇Q12是一套工具，它能准确衡量我们的目前的员工忠诚度，及部门、公司管理者们的工作成效。以及我们的工作场所的优势。
对于本书，我感触最深的在以下3点：
1、优势理论(P124)
阻垢剂评价
传统智慧告诉我们，好的反面是差，如果你想了解优秀，你就要剖析失败，然后反其道而行之。就如生活中，我们把安康定义为没病。通过调查离职来了解怎样降低流失率。
酸化油盖洛普告诉我们，这是一种病态的痴迷，我们不能通过剖析失败，然后走向成功。
我认为，为了降低员工流失率，我们更应该了解那些工作了两年甚至更长时间的员工，问他们为什么留下来，得到的观点可能就是我们的优势，把我们的优势放大，通过它来到我们适合的员工，这样，我们的主管、经理才有成就感。 2、部门经理管理指导下属的方法
长期以来，在我们的社会一直存在着一个问题，这就是过多看重事物的负面影响。我们强调关注研究人的负面，并做很大的努力试图改变人的缺陷和缺乏，但却很少甚至不关注人的优势和长处，无视人的最有价值的。而大量的研究已说明，花同样的精力用于改造缺陷和花同样的精力发挥优势，其结果是不可比的。而这种关注点的转变对于重新认识人的活动是一种可以称之为革命性的突破。
在选拔员工时，优秀经理注重员工才干，而不是技能和经历。虽然通过培训和个人努力，一名员工可以到达一定的业绩水平，但惟有具备所需才干的员工，才可能在自己的岗位上出彩。经理的工作就是寻明星员工。
在对员工提出要求时，优秀经理注重界定正确的结果，而不是步骤。在大多数情况下，只要目标明确，员工应自行寻对他们最适宜的路径。在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，会选择各不相同的最正确路径。经理不应该当管头管脚的碎嘴婆婆。
在鼓励员工时，优秀经理帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点，将铁杵磨成针。经理区别对待每个员工，不是针对每个人的弱点，而是每个人的独特优势。在准确识别员工优势的根底上，将其派往适合其优势的岗位，进而帮助其发挥优势。
在培养员工时，优秀经理帮助每个人因才适用，鼓励员工在现有岗位上开展，直至成为企业明星。鼓励员工成为自己岗位上的明星和状元，不是反对提拔有管理才干的人而是反对在企业内搞“官本位”。因为岗位明星在企业内远比碌碌无为的“官本位们”更有价值。
这些概念对我们是一种冲激，让我认识到以前在给下属谈及职业开展时那种一谓向上走的想法是偏执的。
3、对经理(主管)管理时删繁就简的原那么(P80)
人是有优点与缺点的，部门很多时候受领导者的影响也会形成不同的风格，当然不同职业也有不同的品格要求。
在本书的观点中，也一再提到此点。
因此我们不能要求一个人完美或者全面，这样，我们的投入或者相当宏大，收效只能是值得疑心。
我们不能把主管经理做的好的方面，目光一扫匆匆而过，认为理所当然；对于绩效考证中得分低的工程一再放大，挂上“改良时机”的标签，并成为来年“个人开展方案”的重点。
相反，我们要强调不同人的不同风格，同时，使所有的主管经理将注意力集中到四项核心活动中：选拨人、提出要求、鼓励他、培养他。当然一定是用自己擅长的方法或者方式。
不管他们采取了多少不同的方法、风格，只要能够有效发挥这四项核心作用，每个员工才能将能量发挥到极致，公司才能壮大。
这是一本好书，看、思、用要三者结合，才能真正帮助我们改善目前“忙碌”的工作状态。
这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论的书。以前听说过Q12只知道是12道测试员工对企业满意度的问题，并不知
道它是双面测试的工具。乔治·盖洛普认为要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，也是测量优秀经理的标准，从员工对Q12答复的肯定程度可以直
接的反响经理的水平，在Q1-Q6的问题最具有威力的，员工的肯定答复。将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理明白工作将从哪里入手，给我们作为一个优秀经理努力的方向。读完它我感受颇多。长期以来，企业对员工要求很多，却往往容易无视员工精神上的诉求。这些东西不需要太多金钱就能极大提高人的工作能力和工作激情。一线经理的关心和帮助能够极大地推进基层员工的成长，从而间接提升整个团队的绩效，而且会提升员工的忠诚度。因此我们要灵活运用它才能将其作用更好的发挥!从Q12侧面对企业也反映出以下的问题。因此书中一直强调一线经理就是催化剂，优秀经理应明确四项核心工作选拔人，提出要求，鼓励他，培养他。这四项工作听起来简单，但是要做好它，侧需要你有非常清晰的思路。我们必须知道我们终究能使一个人改变多少。我们必须知道才干，技能，知识三者的区别。知道这三者之间那些是可以教会的，那些是先天的。要知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而提醒其真实才干。技能和知识是可以很容易地被教会，才干是无法教会的。那何谓才干?说起来是一种性格，或者说是在长期的生活中所形成的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或者对数字极其敏感。而其他人即使经过大量的训练也未必能到达他们没有刻意练习就能到达的水准。我们应该帮助每个雇员避开弱点，将其长处发挥。而不是试图改变当事人，更不要把自己的喜好强加给员工。我们要真心去关注员工，知道他们的喜好，优点和弱点。而不是用命令的口吻告诉他们什么应该做
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