随着科技的发展，数字化已成为⼤势所趋，我们将长期处于数字化时代，但数字化鸿沟也⽇益扩⼤。罗兰贝格《思与⾏》杂志采访了三家企业，了解他们如何在竞争中先发制⼈，跨越数字化鸿沟。
绿s减肥胶囊⾳像制品连锁店百视达曾在美国风靡⼀时，却在与⽹飞公司的交锋中失利。⽹飞公司成⽴于1997年，最初主要通过邮寄向消费者提供DVD出租服务，随后发展成⼀家在线流媒体供应商。事实上，百视达的DVD邮寄业务早于⽹飞六年，但却未抓住流媒体的商机，最终于2010年申请破产保护。
数字化转型不是赶时髦，也⾮⼀个营销⼝号，⽽是关乎企业⽣死存亡的重⼤问题。明智的领导者正逐渐意识到，在数字化领域固步⾃封产⽣的风险要远⼤于尝试新数字化应⽤与服务的风险。本⽂的三位受访者分享了他们在数字化转型中的经验。
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纽约时报
uu定制网创⽴于1851年的纽约时报正在积极推进彻底的数字化转型。虽然许多类似媒体的传统收⼊来源——⼤多为报摊贩卖和印刷⼴告——正迅速被数字时代的竞争对⼿侵蚀，但纽约时报的⽬标并不仅仅局限于线上⼴告的利益最⼤化，⽽是要通过⽹站的付费门槛，使数字订阅成为销售与增长的新主要动⼒，同时引⼊
与外婆同行新的线上服务与特⾊产品，在留住⽼⽤户的同时不断吸引新⽤户。
此战略⽬前进展顺利。在2016财年的财务电话会议中，CEO马克·汤普森(Mark Thompson)宣布纽约时报的第四季度数字订阅量新增了27.6万，⽐其在2013和2014年的新增总数还要多。
纽约时报的成功关键在于不断将新的数字化服务和特⾊产品引⼊市场。对负责此项⼯作的产品与技术执⾏副总裁⾦赛·威尔逊(Kinsey Wilson)⽽⾔，创新成功的秘诀是在组织中进⾏研发⼯作试点，每⼀个试点都针对不同的⽬标和时间尺度。
“Story X”研发团队就是众多试点之⼀，这是⼀个基于新闻编辑部的研发中⼼，帮助纽约时报⾛在新技术发展前沿。威尔逊表⽰，团队需要理解消费者⾏为的变化趋势、科技对新闻报道的影响⽅式，因此试点⼯作的任务是站得更⾼，看得更远，谨慎实验并提出问题，了解市场的发展⽅向。
除“Story X”外，其他三个数字化团队的⼯作也同样重要。第⼀组在新闻编辑室中与新闻记者⼀起⼯作，成员包括软件⼯程师、交互绘图员与数据记者。第⼆、三组是威尔逊产品团队的组成部分，其中的“贝塔团队”创办了⼀个美⾷烹饪⽹站，从纽约时报档案中发掘出17万份菜谱，为注重当季新鲜⾷材的快节奏纽约⼈提供“每⽇菜谱”。
为满⾜不同读者已经出现或将要出现的需求，每个团队的⼯作速度和⽬的不尽相同。对此，集团管理
层给与了⼤⼒⽀持。“管理团队更关注数字化，我认为这创造了⾮常好的环境，使⼤家都团结在共同⽬标的周围：在数字化时代建设⼀个强⼤、极富活⼒与吸引⼒的新闻组织。”威尔逊说。
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1976年，外币兑换专业机构通济隆的创始⼈劳埃德·多尔夫曼(Lloyd Dorfman)在伦敦南安开普敦的⼀间⼩店⾥开始了他的商业变⾰计划。在之后的40年中，通济隆公司迅速发展，在全球28多个国家设⽴了超过1350个兑换⽹点。米脂的婆姨性功能
新疆师范大学学报许多⼈对通济隆的印象或许停留在主街区⼤厦和交通枢纽中的货币兑换柜台，似乎表明这是⼀家 “真实世界”中的“实体企业”，但事实上，该公司零售业务中的数字化元素与⽇俱增。
2014年，通济隆开始进⾏数字化转型，⽬前已卓有成效：其线上零售业务已取得了两位数的增长，在公司的各个业务中名列前茅。“在夏季业务⾼峰期的⼏个⽉中，线上零售在英国业务量中的占⽐⾼达30-40%。”公司CEO安东尼·维格曼(Anthony Wagerman)说。
得益于新的线上服务，游客在兑换外币时有了更多选择：可以线上下单，将外币直送到家；可以去所选的通济隆⽹点兑换；可以选择⾃助服务，从⼗多个设有通济隆外币⾃助取款机国家的ATM上提现；
可以不带现⾦，使⽤公司的预付货币
换；可以选择⾃助服务，从⼗多个设有通济隆外币⾃助取款机国家的ATM上提现；可以不带现⾦，使⽤公司的预付货币卡即可。
维格曼表⽰，客户需求不断变化，公司决策必须以对客户需求的第⼀⼿观察为基础。“在数字化业务规划中，客户指哪，我们就打哪，以最适合客户的⽅式与其进⾏交流，”他说，“我们的商业模式就是设⾝处地地从客户的⾓度思考问题，了解⽤户期待。”为保持竞争⼒，他认为通济隆应学习苹果与亚马逊，为客户提供成熟且灵活的线上⽤户体验。 维格曼也惊讶于有些商业组织管理者与⽤户期待的脱节程度。“这些管理者可能认为数字化转型只是⼀种营销，⽆⾜轻重；但与此同时，他们⾃⼰在聊天、订票、⽹购时却会⼀直使⽤⼿机。”
“技术是重中之重，我们依托技术才能与客户进⾏沟通，但同样重要的是，不能⽌步于技术本⾝，技术的意义在于帮助通济隆为客户提供更好的体验，”维格曼说，“闭⽿塞听、刻意忽略数字化变⾰是毫⽆意义的，我们必须与客户需求保持⼀致，客户的需求就是数字化。”
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益普⽣制药
益普⽣是法国⼀家市值11.67亿美元的全球制药公司，其⾸席信息与数字官玛丽卡·⽶尔(Malika Mir)表⽰，在数字化⼈才短缺的时代，对于想在数字化转型⽅⾯有所作为的公司⽽⾔，采⽤不同寻常的⼈⼒资源策略⼗分必要。
⽶尔认为，年轻的毕业⽣们在初⼊职场时往往希望在⾕歌等互联⽹巨头或快速成长的初创企业中⼯作，这就需要雇主为这些年轻⼈提供可以发挥所长并能够激发⼯作兴趣的优质项⽬。
在制药⾏业，只有数字化技术远远不够，新的⼿机软件或线上服务在推出前，必须通过业内⼈⼠与机构的重重检验：法务部门、医药专家、伦理道德机构、合规专员等。因此，⽶尔的团队中既有数字化领域的“多⾯⼿”，也有三名在其他制药公司拥有⾄少五年数字化转型⼯作经验的新数字化经理。
“有医药⼯作经验的数字化员⼯可以更好、更有效地把握病⼈的处理⽅式，在就疾病和产品进⾏沟通时也更了解流程、法规与局限。了解市场，也了解病⼈——这绝对⾄关重要，”她说。
作为益普⽣2016-2020数字化转型计划的早期成果之⼀，该公司为神经内分泌瘤(NET)患者建⽴了名为“与神经内分泌瘤共存”的⽹站。由于这是⼀种⾮常罕见的肿瘤，此前的相关信息⾮常有限。2016年末，益普⽣还推出了为病⼈提供信息和康复训练指南的⼿机应⽤。
未来，益普⽣可能将业务范围扩展⾄智能、互联医疗健康设备领域，推出更多医疗健康线上服务等。
专利法⽶尔表⽰，数字化颠覆性变⾰的重要意义⽇渐凸显，若错过变⾰的东风，其他竞争者或初创企业就会取⽽代之。
益普⽣不仅⾯临着吸引数字化⼈才的压⼒，也需要保证员⼯对项⽬的兴趣与积极性。“据我观察，这对员⼯的受激励⽔平影响颇深。我不希望任何员⼯感到⽆聊或沮丧，⽽是希望看到他们对⼯作与数字化商业前景充满激情。”
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