米高.．波特（Michael E. Poter）教授是美国最著名的经济策略大师。自26岁起便任教于哈佛商学院（Harvard Business School），是该院有史以来最年轻的长聘教授；去年12月，他再度获得哈佛大学颁发最高荣誉的“大学教授（University Professor）”资格，成为该校历来第20位得到“镇校之宝”殊荣的教授。波特专精于竞争策略，自1980年起陆续出版了<<竞争策略>>、<<竞争优势>>、<<国家竞争优势>>、<<竞争论>>等论著。波特的经济理论有其独到之处，获得学术界的充分肯定，他所提出的竞争策略更是商学院的必修课程。波特曾是美国列根政府“产业竞争力委员会”的委员，更是世界各国政府与企业争相咨询的知名顾问。 目前全球性经济仍处低迷时期，如何重建竞争力，令经济走出低谷，成为当前的热门话题。专家们绞尽脑汁，施展浑身解数，提出自己的论点。 著名的竞争策略大师麦可‧波特(Michael E. Porter)教授提出了「竞争优势三部曲」的一整套理论。波特的理论，分析架构完整，并随着国际趋势与全球化发展不断修正，而造就颠扑不破的分析架构，在全球范围产生深远的影响。
著作透露思维理论发展轨迹
波特的思维理论发展，可以在他的著作当中看到轨迹。以波特自己的说法来讲，他的「竞争优势三部曲」分别是：《竞争策略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。无论从哪一本着作来看，波特想要建立「巨型理论」(grand theory)以全面性解释经济社会现象的企图，都十分明显而成功。
首先是《竞争策略》。这本书是波特第一本有关竞争优势的专著，这本书当中整合了其所教授的两门课程──产业经济学与企业政策，关心的焦点在于企业所面对的外部产业环境。波特首先指出产业中存在着五种竞争力，分别来自于产业的竞争者 ( Industry competitors )、潜在进入者 ( Potential Entrants )、替代者 ( Substitutes )、供货商 ( Suppliers ) 和买主 ( Buyers )，由于存在着这五种竞争力，因此所谓的竞争策略，就在于讨论应该采取何种策略来对抗这五种竞争力。
在此，波特提出三种一般性策略供企业采用，分别是全面成本领导策略 ( Overall Cost Leadership )、差异化策略 ( Differentiation ) 与焦点集中策略 ( Focus )。所谓全面成本领导策略重点在于企业必须追求成本最低的策略，以便与其它企业竞争，这是一般人最容易想象到的策略；差异化策略则重点在于利用各种方式，让消费者感觉到产品与众不同，
无法接受替代品而产生忠诚度，进而使得企业产生竞争力；而焦点集中策略则是针对大部分的中小企业，认为其可以锁定特定目标来提供服务或产品，以便增加利益。
接着，在讨论完企业所面对产业环境之后，波特回到了企业本身内部的分析，发表了《竞争优势》一书，重点在于企业如何利用本身的优势，并且避开自己的劣势。
价值链诊断竞争优势基本工具
说出来就过时
在此，波特提出一个有效且独特的分析工具，那就是「价值链」( Value chain )，波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业体质的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、行销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些企业活动的范畴──也就是竞争范畴 ( competitive scope )，会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终能够提升竞争优势。当然，公司的价值链，进一步也可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链作充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。第三部曲《国家竞争优势》一书，波特又将其分析架构扩大，纳入了「国家」这个影响竞争优势的重要因素，他开宗明义地说：「我之所以讨论这些问题，是因为我逐渐确认，在企业竞争的成功上，国家环境确实扮演了关键角。由于受到法规的
优惠，某些国家的企业得以在特定产业上成绩辉煌；而有些国家所提供的环境似乎比其它国家更能够刺激产业进步和升级。我相信，由于『国家』这个因素可以凸显竞争优势是如何被创造出来并加以延续，所以了解国家在国际竞争中的角，对企业和政府都将有莫大的价值。」
和前两本书一样，波特再次提出一个新的架构。他认为企业的竞争力受到四项因素的影响，它们分别是：( 1 ) 生产要素情况 ( Factor conditions )；( 2 ) 需求情况张闾实( Demand conditions )；( 3 ) 企业的策略、结构与竞争 ( Firm strategy, structure and rivalry )；(4)相关的支持性产业( Related and supporting industries )。波特认为一国的某产业若突出地具备了上述四条件中的一、两项，才能说是具有竞争力，而这个互动模式被称为「钻石模型」。
除了这四个要素外，波特认为有两个因素也应该考虑内，但因为无法预期，所以不纳入理论模型当中，分别是：机遇和政府的角。
除了竞争优势三部曲之外，波特也曾在1998年出版了一本名为《竞争论》的文章合辑。书中收录了波特过去11篇曾经发表在《哈佛商业评论》( Harvard Business Review ) 里面的打火机组装
重量级作品，另外再加上两篇新文章而成。如果我们从当中探索波特思维的发展，可以发现，波特的思想又进一步纳入了更大的分析因素。波特在《产业聚与竞争：企业、政府和机构的新议题》和《跨地点的竞争：透过全球化策略增强竞争优势》两篇文章当中，除了结合过去曾经分析过的企业内部与外部理论之外，将竞争的分析焦点再度移到全球各地域的产业聚。
寻求全球化与地域化的新接点
他主要仍以价值链做为全球竞争策略的基本分析工具，并且指出：(1)跨国企业在全球策略上所呈现的特征，在于价值链中主要业务活动能自由配置在世界各地；(2)如果把价值链中主要的业务活动尽可能配置在相同的场所，将有利于创新并提升竞争力。
这两点充分显示出波特试图在国际策略理论中向来存在的「全球化」与「地域化」两项矛盾中寻求新的接点。换言之，此时波特的理论架构已经超越国界，以全球作为其整体分析的目标领域，让所有可能影响竞争力良性的因素，都纳入其思考逻辑当中，成就一个最具解释性的巨型理论。
综观波特理论的发展演进，我们会发现波特的理论之所以受到肯定，不只是因为其分析架构的完整，同时也因为波特能够与时俱进地修正自己的思维看法，随着国际趋势与全球化发展，不断地与自己理论对话，才能造就颠扑不破的分析架构，这是十分值得学习的精神。
点评：
目前澳门正值经济景气低迷之际，厂家无不希望专家们能够为他们的病状，开出一帖「」的良方。然而，每一个国家或地区都有其独特性，波特的理论固然企图建立一个放诸四海而皆准的大型架构，但当一特定国家或地区欲采用时，必须仔细考虑本身国情的特殊性，才能将其理论发挥得淋漓尽致。本栏在此介绍波特的经济理论，希望能够从中出适合本地区经济发展之新启发与方向。
资料来源：澳门生产力暨科技转移中心「生产力论坛」二零零一年第124期同名文章
电子商务发展的真正突破是B2B的电子商务，即企业对企业的电子商务，是在上下游企业之间从事的网络商务活动，是网络经济的基础。从参与企业的数量、涉及的金额、交互信
心理月刊杂志息的规模上来说，B2B都将成为电子商务的主体。在这种环境下，企业不仅要协调企业内计划、采购、制造、销售的各个环节，还要与包括供应商、承销商等在内的上下游企业紧密配合。 B2B模式的电子商务面向企业整个供应链管理，并带来了供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改进企业经营，增强企业竞争能力。 B2B电子商务模式 带来了企业价值链的变革 供应链（Supply Chain）由波特的价值链理论（Value Chain）发展而来。波特指出，任何一个组织均可看作是由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。 波特的企业价值链是面向职能部门的，资源在企业流动的过程就是企业的各个部门不断对其增加价值的过程。但随着全球性竞争的日益剧烈、顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作作为基础的面向职能的管理模式正面临着严峻的挑战，它将企业业务流程 割裂成相互独立的环节，关注的焦点是单个任务或工作，但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程，即当所有活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering）指出：企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程；企业的成功来自于优异的过程业绩，优异的过程业绩需要有优异的过程管理。B2B的电子商务模式采用了以顾客为中心、面向过程的管理方法，提高了对顾客、市场的响应速度，注重整个流程最优的系统思想，消除了企业内部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，以达到成本最低、效率最高。B2B带来了企业价值链的变革。
水库网 B2B电子商务模式 引起企业供应链的变革
企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。在日趋分工细化、开放合作的时代，企业仅仅依靠自己的资源参与市 场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这
个供需的网络组织好。但传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链只注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。这样成本高、效率低，而且供应链的一个环节中断了，则整个供应链都不能运行。
B2B的电子商务模式弥补了传统供应链的不足，它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务 等全过程。居于同一供应链的厂商之间不再是零和，而是双赢。B2B的电子商务模 式带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。它运用供应链管理的核心技术——客户关系管理（CRM），使需求方自动作业来预计需求，以便更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期、降低
库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，提高企业竞争力。
B2B电子商务模式 促进了企业三个层次的过程再造
在企业供应链上，信息、物料、资金等要通过过程才能流动，过程决定了各种流的流速和流量。为了使企业的过程能够预见并响应内外环境的变化，企业的过程 必须保证资源的敏捷畅通。因此，要提高企业供应链管理的竞争力，必然要求企业过程的再造。对于B2B的电子商务，这个变革已不仅限于企业内部，而是要把供应链上的所有关系企业与部门都包括进来，是对整个供应链网络上的企业过程再造。
B2B电子商务模式的有效实施，关键是供应链在企业内外是否有效衔接、企业内部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如ERP、CRM等有机结合在一起。如果没有好的ERP，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，必然会影响企业对市场的响应速度；如果没有好的CRM，客户要求
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和个性化服务无法得到有效及时的处理，必然会影响企业对最终用户的响应速度；这样供应链在企业内外不能有效衔接。要解决这个问题就必须对企业进行三个层次的企业过程再造（BPR）：职能机构内部的BPR、职能机构部门之间的BPR和企业与企业之间的BPR。
1、职能机构内部的BPR。企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，很多业务处理方式已不能适合计算机信 息处理的要求。B2B的电子商务将企业整个经营各环节都放在网络上进行，进行信 息化管理，取消了许多中间层，必然带来职能部门内部的BPR。
2、职能机构部门之间的BPR。企业要实现真正的电子商务，并不是只要实现了网上订单、网上支付就可以了。如果只是这一段电子化了，而后续的采购、生产、库存、订单确认等供应链环节无法电子化，企业经营整体上还是体现不出效率提高及成本降低，这就要求企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。
3、企业与企业之间的BPR。这个层次的BPR是目前企业流程重组的最高层次，也是B2B的电子商务有效实施的必要条件。由于供应链已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得管理人员控制企业的广度和深度都在增加。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企 业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间必须进行BPR，以实 现对整个供应链的有效管理。
B2B电子商务模式 实现了在整个产业乃至全球的供应链网络上的增值
在供应链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。各种资源在供应链上流动，应是一个不断增值的过程，因此供应链的本质是增值链。从形式上看，客户是在购买企业提供的商品或服务，但实质上是在购买商品或服务所带来的 价值。供应链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在供应链上每一环节做到价值增值。以往的ERP、B2C的电子商务都只实现了本企业的供应链上的增值，而B2B的电子商务利用ERP、电子商务套件和CRM等WEB技术，将上下游企业组成整 个产业系统的供应链，并且与其他企业、产业的供应链
相连接，组成了一个动态 的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，真正做到了降低企业的采购成本和物流成本，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，并且最重要的是提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。
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