摘要：在传统的煤炭、发电企业供应关系下，它们之间是一种“零和”的竞争关系。在最近几十年，随着其他行业供应链的发展，双赢的观念开始在煤电企业中出现，越来越多的煤电企业开始致力于构建新型的供应商伙伴关系。本文探讨了没电企业煤电企业供应商关系现状，并对煤电企业与燃煤供应商关系的影响因素进行了分析，最后给出了如何管理煤电企业的供应商关系的一些建议。 韩剧资料馆关键词：煤电企业供应商关系管理
▲▲一、供应商管理概念的产生
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM(客户关系管理)产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，就隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。由此诞生了供应商管理概念。网路管理
▲▲二、煤电企业供应商关系现状
随着煤电企业的市场竞争日趋激烈，加强发电企业的供应商管理显得越来越重要。近几年，我国电源建设快速发展，截止2007年年底，全国发电总装机超过7.13亿千瓦，其中，燃煤火电机组装机容量5.54亿千瓦，占总装机的77.67%。可见，火力发电企业特别是燃煤发电企业在当前和今后都将是电力市场竞争的主体，而且随着火电机组装备水平的不断提高，全国电力联网格局的形成，这种竞争的范围和强度正不断加大。作为煤电企业生产的主要原材料――燃煤，其管理仍然处于比较低的水平。煤电企业往往按年或季度与煤炭企业签订《长期供煤协议》，以合同价格为基准进行结算，供货合同以外的供应商对煤电企业的服务，双方库存管理的协作基本没有。煤电企业在供应商选择方面没有科学的供应商评价体系，大多数企业遵循的是价格优先策略，在选择供应商时并没有很好的考虑供应商的信用度、售后服务水平、供应商财务实力和研发实力等其它因素。另一方面，煤电企业的生产自动化程度和信息化程度往往较高，生产的可预测性也比较强，客观上具有实施供应商管理的优越条件。总的来说，目前煤电企业实施供应商管理是大势所趋、水到渠成的。
▲▲三、煤电企业与燃煤供应商关系的影响因素分析
xm25卓玛拉初基于前文对煤电企业供应商关系现状的分析，针对煤电企业的战略供应商――燃煤供应商，我们从成本因素、质量因素、到货因素、服务因素等方面进行了评价。
燃煤成本主要是指煤电企业采购燃煤的煤价、运输费用和各种杂费，它包括直接成本和间接成本两个方面。由于燃煤占煤电企业发电成本的绝大部分，所以燃煤的采购成本直接关系到煤电企业的赢利能力和市场竞争力。因此，采购成本是选择供应商的重要依据。
质量是用来衡量供应商最基本的指标之一。但是，质量并不是越高越好，供应商需要能提供最适合企业产成品质量要求的产品。对于煤电企业，在保证安全连续生产的同时，还必须保持机组运行的经济性，而从生产的角度来说，原材料的质量的好坏直接决定了机组运行的经济性。所以，结合发电企业的情况，我们应选取质量各项指标中具有代表性的可量化的低位发热量、挥发份、煤质合格率三个指标来评价供应商的供货质量。
到货因素应该考虑的是燃煤供应商按规定的时间交货和按定制的数量交货两个方面，所以评价煤电企业供应商的交货水平，我们可以通过准时交货率和燃煤盈吨量、盈吨率来评价。
供应商良好的服务是煤电企业构建与燃煤供应商新型合作者伙伴关系的重要一环，它是建立煤电企业与供应商彼此信任的一个平台。煤炭供应商对于煤电企业的服务主要在于燃煤亏吨、亏卡补偿。
在选择和评价燃煤供应商时，还应考虑其他众多因素，比如历史效益，供应商的生产设施、技术能力、财务状况、管理与组织、维修服务、形象态度、地理位置，供应商与采购商的沟通系统、业务预期等。
▲▲四、如何改善煤电企业的供应商关系igrt
目前，煤电企业的供应商非常之多，但在电力生产的供应链中，燃煤供应商的绩效对核心企业――煤电企业甚至整条供应链的影响越来越大，煤电企业要达到低成本、安全、快速反应的目标，必须首先建立新型的供应商合作关系，而供应商的选择对于建立这种新型的合作关系乃至库存决策都具有重要意义。从另一方面看，供应商关系评价是煤电企业库存优化策略研究的基础，只有选择出具有长期战略合作关系的优质供应商作为燃煤采购对象，才有可能实现燃煤库存策略的最优化。为了更好的管理煤电企业的供应商关系，我们应做好如下几个方面：
1.煤电企业供应商分类
首先确定符合煤电企业战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指煤电企业战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。供应商关系管理把握全局性的问题，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、项目管理以及信息流和产品流的整合等各方面综合考察。包括：实力；响应速度；质量管理；时间控制；成本控制。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素，帮助企业作出准确的分类与选择。
2.煤电企业供应商绩效评估
供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素，供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。SRM能够帮助煤电企业制定供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。供应商的绩效评估流程可以从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，同时该流程还可以包括相关专家团特定的绩效评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，供应商也可以向煤电企业做出反馈，站在客户的角度给出他们对企业的看法。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。它可从以下几方面进行:①煤电企业供应商价格。②煤电企业订单信息。③煤电企业供应
商质量表现。④煤电企业供应商服务表现。⑤煤电企业供应商采购量。
在日趋激烈的市场态势下，煤电企业的发展最根本的还在于管理水平的提高，经营成本的下降。而燃煤作为煤电企业最主要的原材料，往往占到企业发电成本的60%-70%，它的科学管理就显得尤为重要了。本文对煤电企业如何更好的管理供应商关系做出了有益探讨，以期能大幅降低煤电企业物流成本，增强企业资产的流动性，使经济效益显著提高。
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