发表时间：2010-01-20T10:58:22.187Z 来源：《现代经济信息》2009年9月下供稿作者：樊兴贺
[导读] 随着科学技术的迅猛发展，企业昔日的核心竞争力也辉煌不再。单凭企业的单打独斗已很难在市场上站稳脚跟
樊兴贺(南京财经大学工商管理学院210046)
［摘要］随着科学技术的迅猛发展，企业昔日的核心竞争力也辉煌不再。单凭企业的单打独斗已很难在市场上站稳脚跟。而战略联盟则是通过合作伙伴之间的资源共享、优势互补、共担风险、共享利润而形成独特的核心竞争力。企业可以通过构建战略联盟来学习优势企业的长处，弥补战略缺口，培育和更新自己的核心竞争力，塑造企业长期的竞争优势。 ［关键词］战略联盟核心竞争力
一、战略联盟
战略联盟的概念首先是由美国管理学家罗杰·奈杰尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出，他是指两个或两个以上的企业间或特定事业与职能部门间，为实现共同战略目标和各自公司的战略目标，通过联合组织等方式而结成在一起的网络式的经营联合体。
根据麦克尔·波特的观点，战略联盟是“企业之间达成的既超出企业之间正常交易，但又达不到企业合并程度的长期的合作协议”。这说明企业通过战略联盟既能够变单打独斗的“零和博弈”为并肩作战的“正和博弈”，又能避免投资巨大、操作复杂、风险较高的企业兼并行为。
山西大同大学学报
二、企业核心竞争力
企业核心竞争力是1990年帕拉汉默和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Core Competence of The Corporation”一文中首次提出来的。他们在比较美国GTN公司和日本NEC公司十年发展之后指出：NEC公司之所以能够获得长期的竞争优势，奥秘就在于NEC具有远见地培养了核心竞争力。
核心竟争力可以分为企业内部核心资源和核心能力两大类。核心资源是企业核心竞争力的基本构成要素，它提供了建立竞争力的基础，创新者和企业家都要投人核心资源以希望发现商业价值，它包括人力资源、品牌和企业文化。由于具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。因此，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的核心能力，它包括研发能力、管理能力、创新能力、市场推广与应变能力等。
三、战略联盟是企业获取核心竞争力的重要途径
核心能力的培养主要有三种途径：第一是企业自主培养企业核心能力；第二是通过并购及企业外部市场交易活动来获得核心能力要素，进而培养核心竞争力；第三即是通过缔结战略联盟。前两种途径虽然可行，但都存在着一定程度的缺陷。从企业内部培养核心竞争力成本高、发展较慢，会错过很多的商机。而通过并购、市场交易虽然能使企业在短时期内获得所需的竞争力要素，但并购双方的差异性则需要较长时间的磨合。单从时间的角度看，这两种方式都不能在短时间内形成核心竞争力。
而战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快速性、战略性的优势，主要表现在以下几个方面：俄罗斯国家形象片
第一、资源补缺提高企业核心竞争力。每个企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，还表现在资源的种类上。利用企业之间的不同资源进行互补可以帮助企业优化资源配置，使成本效益达到最优化。企业通过与其他企业建立战略联盟，可以更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，增强企业核心竞争力。
第二、获取学习机会，为形成新的核心竞争力创造条件。在战略联盟的过程中常常伴随着公司间大量的知识转移，其中蕴涵着大量的学习机会。联盟双方针对外部挑战和机会，根据自己拥有的资源和技能，通过技术学习、过程学习和机会学习，可以成功地实现公司间战略性互补。
第三、创造规模经济效益，扩展核心竞争力。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合为一个整体，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得以灵活组合，以便可以充分利用市场机会，降低产品成本，提高规模经济效益。
第四、可以降低投资风险、维护核心竞争力。企业生存在一定的环境，而环境是复杂多变的，这就相应增加了企业的经营风险。一般来说，这种风险主要来自政治、技术、资金等方面。
政治是经济的集中体现。当今世界纷繁复杂，变化多端，局部的不稳定因素等问题使企业始终处于政治阴影之中。政权的更迭，政策的多变，直接投资或合资企业都面临着难以估量的政治风险。战略联盟能使合伙企业风险分摊，利益共享，便是一种比较理想的组织形式。
技术是企业运营的关键，许多企业选择战略联盟解决这一问题。联盟使双方原有的技术、人才、固定资产等资源得到了充分利用，从而使开发成本得以降低，经营风险得以减少，避免了过度竞争，维护了各自企业的核心竞争力。
资金是企业运营的基础，单个企业的财力是有限的，当面临资金较大的市场机遇时，单个企业的资金不仅无力进行，更承受不起独立运营失败所带来的巨大债务风险。因此，几个企业联盟共同投资，共享利益自然成为一种可行途径。
四、通过战略联盟的构建培育核心竞争力
由于战略联盟具有较大的自由度和灵活性，以及合作伙伴将其各自核心资源的加入和所形成的协同效应，都为战略联盟企业的核心竞争力提供了良好的发展环境。战略联盟中企业的核心竞争力的培育可以从以下几个方面着手：
第一、培育和形成核心竞争力。对于成长中的中小型企业，要瞄准先进技术，以市场为导向，在开发自主版权的核心技术的同时，积极跟代表市场发展方向的大企业结盟，向企业联盟成员学习，加速企业知识创造和进化，培养核心竞争力。战略联盟过程就是加速学习的过程，实现联盟各方战略性学习和互补，有利于企业获取技术，实现人才交流。随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快开发与研究。
第二、强化拓展核心竞争力。有些企业，虽然拥有某一方面的核心竞争能力，但是和业内一流企业相比，还有一段距离，如不正视现实，采取相应的措施，很可能在竞争中被淘汰出局。通过与拥有相近核心能力的企业联盟，可以学习对手的长处来提高、完善自己。企业要想在竞争中取胜，必须围绕巩固和发展竞争力来实现资源优化配置，达到成本有效最优化。而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资源，强化核心竞争力从而创造新的利润空间。尤其是当联盟双方均融合了各自的核心能力后，就更能发挥双方的互补和协同优势，通过融合而形成的新资源和能力更加稀缺和难以模仿，由此而更强的复合核心竞争力。动量守恒定律的应用
第三、更新推进核心竞争力。依据核心竞争力的动态性，它不是固化的、一成不变的。随着科学技术的进步和市场发展，原有的核心竞争
力可能会演变成一般的能力，而逐渐丧失竞争优势。因此企业必须不断更新、推进核心竞争力。
企业发现市场机遇，或预见市场发展需要某种特定的核心竞争力，而这种核心竞争力自己尚不具备，为了在激烈市场竞争中占有相应的份额，必须与其他企业联合开发这种能力。对任何一个企业来说，研发一项新产品、新技术需要花费很高的代价。因此，企业从技术自给转变为技术合作，战略联盟越来越扮演重要角。战略联盟可以促进研发，加速技术商业化，使企业始终保持技术领先地位。
通过组建战略联盟，合作伙伴能通过这种资源共享、优势互补、共担风险、共享利润的合作形式大大地提高企业的竞争力，并能够以较小的代价快速地培育出新的核心竞争力，为企业长期快速、持续、稳定的发展提供保障。战略联盟这种企业发展战略模式对我国企业的发展有很强的借鉴作用。鞍山信托
【参考文献】
［1］陈佳贵.战略联盟：现代企业的竞争模式［M］广州：广东经济出版社 2000.
［2］［美］麦克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦译，北京：华夏出版社, 1997.
［3］何畔.战略联盟：现代企业的竞争模式［M］广州：广东经济出版社，2000
接待处长［4］李光金，谭林.浅谈企业的核心竞争力［J］.软科学,2001,(6).
［5］安德鲁·坎贝尔凯瑟琳·萨摸斯·卢斯.核心能力战略—以核心能力为基础的战略［M］，大连：东北财经大学出版社，1999. 作者简介
樊兴贺，男，籍贯：河南省焦作市，单位：南京财经大学工商管理学院企业管理研究生，研究方向：企业战略管理。
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