2005年1月第21卷 第1期
北京科技大学学报(社会科学版)
庆祝清华大学建校100周年大会Journal of University of Science and Technology Beijing
(Social Sciences Edition )
Jan.2005Vol.21 No.1
wol
马 力
(南开大学国际商学院，天津300071)
〔摘要〕 通过与以竞争为导向和以资源为导向的企业战略的比较，指出以顾客为导向、以价值为中心的战略模式是企业持续竞争优势的根本来源。探讨了企业在实践顾客价值理念中出现的误区及其危害和根源、分析了顾客价值创新的战略逻辑与运作途径。 〔关键词〕 以顾客为导向；顾客价值；价值创新；竞争优势
金书家〔中图分类号〕F713 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕10082689(2005)01010205
〔收稿日期〕20040731
〔作者简介〕马 力(1969—
)，女，山东龙口人，济南大学管理学院副教授，南开大学国际商学院博士研究生。①Hall (1993)把企业无形资源划分为资产(asset )和竞争能力(competency )两大类。
一、企业战略的三种基本模式
及其对比
近20多年来，为不断寻求可持续的竞争优势，学术界和企业界做出了不懈探索，形成了以竞争为导向、以资源为导向和以顾客为导向三种战略模式。
11以竞争为导向的模式。该模式以波特的竞争
战略理论为代表，认为企业赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又是由产业吸引力和企业在产业内的相对竞争地位所决定的。所以，企业要选择进入一个有吸引力的行业，并且，必须打败竞争者以
获得产业内的领先地位。波特竞争战略理论在解释许多企业在某一时点上的竞争优势成因是比较有效的，但在解释企业持续性竞争优势的成因上缺乏说服力，因为即便企业处于同一产业且面临着同样程度的五种竞争力量，但市场绩效仍可能存在较大差异。而且，它仅回答了企业的竞争优势在哪里(成本、质量、服务、营销等)，未能回答产生竞争优势的深层次的原因。在实际运用中，人们发现它有以下几点致命的缺陷:
(1)它使企业寻求竞争优势的过程成为“零和(Sum 2Zero )博弈”的过程。一个竞争者的市场份额
只有在另外的对手失去份额时才可能增加。所以，企业通过分割市场份额能争取到的生存空间十分有限。常常是越努力与对手竞争，得到的回报增加越小。即使能获得成功，代价也往往是高昂的。
(2)对抗性竞争使企业致力于打击竞争对手，产
品和服务可能因竞争而过度设计了，对顾客来说成本过高，难以接受，也可能由于相互间的模仿而使产品过于工程化、模式化、缺乏个性，导致销售困难、库存积压，不得不以价格战、广告战、促销战为主要营销手段，消耗大量的资源，得不偿失。 (3)由于把竞争对手当作行动的基准，产业内企业的战略模式因模仿而高度趋同，创新活动潜在地受到了抑制。企业的注意力容易偏离顾客价值需求的变化，有时，顾客看重的价值根本改变了，而集中于以彼此为基准的企业却没觉察到变化，更谈不上据此行动，不知不觉中失掉了市场。
21以资源为导向的战略模式。该模式以资源基础论和在其基础上发展起业的核心能力论为代表，最早可追溯到Penrose 于1959年提出的把企业看作是“一系列资源的集合”的观点。资源基础论认为资源的异质性是形成企业竞争优势的前提条件，资源的不可模仿性决定了竞争优持续性。因而企业应目光向内，专注于内部价值链的建设以铸造独特的资产和能力①。为弥补资源基础论“战略资产”概念的相对静态特征所致缺陷,1990年，哈默和普拉哈雷德提出了核心能力论，认为核心能力在本质上是企业的独特资源、知识与技能，它使企业表现出独一无二的竞争优势。核心能力理论自提出以来，受到战略管理研究和工商管理实践界的广泛而高度的关注，但是它的局限性也是很明显的:
(1)由于理论来源的交叉性和多样性，核心能力
第21卷第1期马 力：以顾客为导向的战略模式及其实践启示103
自身的源与逻辑结构还处于争论与探索之中。对核心能力的界定可归结为技术观、知识观、整合观、网络观、协调观、组合观、元件-构架观、平台观、文化观、专有技术能力观、层次系统观等不同的学说，众说纷纭，争论不休，令企业无所适从。以至于世界著名管理咨询公司麦肯锡发出了“核心能力就像是海市蜃楼：从远处看五光十、雄伟壮丽；一旦接爱，却是一堆沙砾。”的评论(梁江，刘冀生,2002)。
(2)过分强调资源与战略的独特性，从而导致了“致富之门”(no rules riches)的虚无主义的错误，是对资
源基础论较集中的批评之一(刘建伟，张正堂, 2003)。核心能力理论认为核心能力必须完全具备稀缺性和不可模仿性，管理者往往因此而困惑于自己企业的独特的资源在哪里，而且按照这样的标准，我国除极个别企业具有核心能力外，大量的中小型企业则根本不具备核心能力，但它们却仍然在激烈的竞争中生存下来(刘力钢，霍春辉,2003)，并且取得了辉煌的业绩。
(3)核心能力理论认为，可交易性资产无法成为长期竞争优势的来源，那些通过收购或共享而取得的资产仅仅能够提供短期竞争优势，理由是：这样形成的核心能力较易模仿。实际上，由于技术和知识的外部性，企业内部的专有资源也可能过时和被模仿，而实证研究显示，可交易性资产也完全可能成为企业建立长期竞争优势的来源(罗剑宏，高阳,2002)。
31以顾客为导向的战略模式。该模式经历了从顾客满足、顾客忠诚到顾客价值理论的变化,90年代以来兴起的顾客价值理论将以顾客为导向的战略模式推向了一个全新的高度。顾客价值理论认为，企业竞争说到底是顾客之争，企业的真正使命是创造顾客价值。所以，战略的出发点不是追随与打败竞争对手，也不是不问环境，埋头修练技术与能力，而是真正以顾客为中心，将资源和能力最大程度地转化为顾客价值。其战略目标是内外兼顾，在公司的能力和顾客价值之间创造一种不断改进的和谐。用价值浇铸忠诚，再享受忠诚带来的更大的价值，通过创造与交付优异的顾客价值，企业与其顾客、雇员和投资者一起，实现利润、成长和持久价值的交互上升。以顾客为导向的战略模式将顾客价值视为持续竞争优势的根本来源，这一认知逻辑是有其深层次的理论基础的:
(1)顾客价值是市场的决定者。古人云,“将欲取之，必先予之”。企业要吸引新顾客，留住老顾客，必须使自己提供的产品或服务长期地在顾客心目中有其所珍爱的“比较价值”。价值的概念，如同顾客心中一把无形的秤。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性、收入等因素限定下，顾客是价值最大化的追求者。尤其是在买方经济时代，顾客对自己的付出与回报愈来愈觉醒，他们绝不会因过去对某产品十分满意，而在如今选购时，放弃买得更“值”的机会执意购买该产品。因此，任何企业战略的设计与实施如果不能够引发创造优异顾客价值的力量，就难以赢得和维系顾客对企业的持久满意与忠诚。实证研究表明，顾客价值、顾客忠诚度、财务利润、市场占有率等指标之间存在密切的正相关关系。优异的顾客价值有助于提高顾客的忠诚度，而忠诚顾客的重复购买和推荐给企业带来了长期利润增长的源泉，也扩展了企业的市场占有率。
(2)顾客价值是企业成长的本原。Doorley and John M.Donovan(1999)的研究表明，高成长企业对顾客的回报相当于低成长企业的5倍，高成长企业为顾客推出的新产品和服务约相当于正常水平的2倍。今天，大多数公司仍然以竞争为公司的发展基础，而成功的公司关注的是顾客的价值。欧洲著名大学INSEAD对风险投资进行的一项调查发现，在新的商业风险中，有86%建立在竞争的基础上，只有14%建立在顾客基础上，然而建立在顾客基础上的商业风险在商业决收入中所占有的比例为38%，在总利润中占有的比例为61%。换言之，以顾客为导向、以价值为基础的风险投资的业绩，远远超过以模仿为基础，以竞争为导向的风险投资。这条规律是广泛适用的。欧洲商业管理学院教授W1Chan K i
m和R1Mauborgne(1997)指出，公司成败的关键在于战略假设的根本区别。失利公司的战略思维被保持竞争领先的观念所统治，高成长公司却恰恰相反，他们很少关注匹敌或打败竞争对手，然而却最终取得了最大的竞争优势，奥秘在于他们通过顾客价值创新战略而使企业与竞争无关。
(3)顾客价值推动产业结构的变革。一般企业认为产业条件是给定的，企业能做的就是尽力适应产业环境。实际上，产业结构是适应一定的顾客价值建立起来的，当顾客价值的范畴得以深化和拓展以后，产业结构也随之发生变化。此时，企业原有的利用产业结构因素建立起的保护壁垒，必然失去效用。抢衔提供优异顾客价值的公司改写了行业规则，形成“顾客价值垄断”优势而成为新的领袖。例如，美国沃尔玛公司正是靠执著地推动顾客价值的改善，并不断创新其价值创造过程，改写了零售业的规则，突破了产业结构的制约，造就了增长的奇迹，已连续三年蝉联世
104
北京科技大学学报(社会科学版)2005年1月
界五百强首位。
综上所述，顾客价值理念体现了以顾客为导向的战略模式的新发展，它是对传统企业战略的扩展和超越。资源导向是内视型，竞争导向是外视型，而顾客导向是内外兼顾型。它主张在正确判断顾客价值
的内涵、要素及演变趋势的基础上，运作和整合企业内外的资源与能力，从而高效率地实现顾客价值。顾客经济时代，创造与交付优异的顾客价值是企业唯一的战略武器(杨龙，王永贵,2002)。
二、顾客价值概念
及其实践中的误区
目前，虽然学术界对顾客价值的看法还未能完全统一，但顾客价值是顾客感知到的总顾客价值(TCV)与总顾客成本(TCC)之差的观点还得到了较普遍的接受与认同。所以，提升顾客价值的根本渠道来自于提升总顾客价值和降低总顾客成本。一般来说，总顾客价值是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等，总顾客成本是顾客为了购买和使用产品或服务所耗费的货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。在我国，顾客价值理论直到近年来才逐渐受到重视，距离实务界的广泛应用仍十分遥远。由于大多数企业存在观念认识上的差距，实践中出现了很多误区，可概括为以下几点:
11顾客价值理念未得到战略上的运用。虽然顾客价值的意义日益受到重视，但在企业中的运用往往停留在市场营销层面,“为顾客创造价值”在战略上是一个模糊的概念，并没有确定价值的范围，不能指导企业采取具体的战略措施。很多企业认为吸引和留住顾客是一种营销技术，事实上营销仅仅是创造顾客价值的部门之一。世界上最优秀的营销部门，也无法销售劣质的或没人需要的产品。因此，顾客价
值理念应成为企业的战略灵魂，从产品的设计、开发到制造、销售和售前、售中、售后各环节都应坚持顾客导向的原则，要建立基于顾客价值的管理文化，只有当公司所有的部门和职工相互合作、共同设计和执行一个顾客价值让渡系统时，顾客价值的创造和传递才真正能够实现。
21将顾客价值等同于产品的性价比。提高产品的性价比即提高产品质量的同时降低价格，是企业吸引顾客的常用做法。很多企业认为这就是顾客价值这所在。实际上，新一代高收入消费阶层对于货币价格的敏感性逐渐降低，企业必须重视非货币成本，如时间和精力在顾客购买和消费过程中的重要作用。产品中任何可以节省时间、精力和体力成本的因素都能降低顾客所感知的付出，从而增加对产品价值的感性认识。另外，提高性价比只是提高产品价值的一种手段，顾客价值还包括了服务、人员与形象价值，随着体验经济的到来，基于服务等的无形特性以及源于企业的人缘与文化逐渐构成了顾客感知价值的核心。但是，很多企业尚没有认识到悄然发生的变化，仍在比拼价格上大做文章。结果是赔掉了利润，也留不住顾客，整个行业的利润率和顾客忠诚度越来越下降。
31认识顾客价值的角度有差距。顾客价值理论的最大创新之处是企业应该真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的。但现实中仍有许多企业还是从企业的角度出发衡量顾客价值，很多产品的冗余功能，便是未从顾客角度出发设计产品的结果。因而企业要发展有效获取顾客知识的技能、工具和信息系统，做到在组织上下分享顾客知识，建立对顾客价值的正确认识，并转化为企业的战略和行动。同时，要深刻认识顾客价值层次性和动态性的本质，
根据顾客价值的变化趋势不断调整企业战略。这方面戴尔公司是个范例，它的客户，每天接听五万通顾客电话，归纳整理后，送给各部门参考。每周五下年，遍布世界各地的戴尔虹厂及办公室经理集合起来，同时倾听顾客的声音。“让整个组织对顾客需求敏感”，这使戴尔产品永远与顾客价值的变动保持一致。
41只重视外部顾客的价值。企业面对的顾客不仅有作为产品和服务之接受者的外部顾客，还有内部顾客即员工。外部顾客的顾客价值是由内部顾客创造的，如果企业只重视外部顾客而忽视内部顾客，终将因内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。但现实中很多企业视外部顾客为上帝，视内部顾客如仆人，造成员工跳槽率居高不下。员工队伍稳定对顾客价值的提升是明显的，特别是在服务企业，员工队伍的稳定意味着企业拥有理解用户需求和技术熟练的职员，可以为顾客提供更优质和更高效率、更有安全感和亲切感的服务，从而提高企业产品在顾客心目中的人员与形象价值。所以，员工价值和顾客价值是两条融汇在一起、同升同降的价值链,“顾客诚可贵，员工价更高”，员工既是手段，也是目的，只有多为员工创造价值才能实现顾客价值的提升。
51只利用产品平台。企业不仅要在产品属性、
第21卷第1期马 力：以顾客为导向的战略模式及其实践启示105
服务质量、价格、品牌、顾客关系等顾客价值的来源要素上做文章，而且更要研究这些要素间的相互
作用，在传递价值给顾客的方式上下功夫。这就要求企业充分利用三个基础平台：产品平台、服务平台和交货平台，产品平台是物质平台，服务平台是支持维修、顾客服务、质量提保和培训经销商与零售商的平台，交货平台包括把产品交给顾客的后勤与渠道。现实中，很多企业集中于产品平台上的价值创新而忽略了其他两个平台，这大大降低了顾客价值创新的机会。正如有经验的农夫轮种农作物一样，成功的企业轮流使用三个价值平台，通过多种方式和渠道，不断创新，才能充分利用各种机会，把顾客价值拓展到极致。
61过度寻求目标市场的精细分割。目前企业界对目标市场的细分已经到了倡导“一对一”式服务的程度，这固然有合理的成分，但是过分集中于顾客间的差异，将大幅度地增加企业的成本，而且顾客间的差异往往阻碍企业观察到本质的、共性的和最重要的东西。为提高顾客价值的质量和实现效率，企业应该瞄准目标市场的核心，集中于顾客的一致性，建设目标顾客所共同看重的特征。如果提供了相当大的价值增加，大多数人会把他们的差异性抛开(W.Chan Kim and R1Mauborgne,1997)，这使得企业能够集中资源于目标顾客共同关注的最关键的价值领域。
三、顾客价值创新的战略逻辑
与运作途径
21世纪的商务环境以快速变化为显著特征，企业原有的价值定位很容易被对手模仿和超越，因此，
在顾客价值上不断创新是保持竞争优势的基础。所谓顾客价值创新就是基于顾客的现实的和潜在的需求，提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进(W.Chan K im,etal,1999)。企业可通过建立顾客价值创新的战略逻辑与运作途径来设计和实施顾客价值创新战略。
11打破不合理的行业惯例。当行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上，就会出现惯例(G orge Stald,J r.,1996)，这其实是行业迫使顾客做出的妥协。以旅馆业的一项规定为例，不管旅客几点进入旅馆，第二天中午12点前不退房，就算一天的住宿费。为什么你旅途劳顿半夜1点才到旅馆人却埋和和前一天下午1点就住进旅馆的客人付相同的费用?企业必须有勇气打破类似的这样一些不合理的行业惯例，而每一次这样的战略行动，都将在顾客价值的提供上产生一次质的飞跃，都足以创造出销售和利润的突破性的增长。这种重新定义现有产业，破坏旧规则来发明新规则的创新方式通常被称为“破坏性创新”(Disruptive Innovation)。以美国西南航空公司为例。它通过14000名员工每天与顾客积极主动接触的经验了解到顾客的真正需求，因此打破行业惯例，不指定座位和提供机上餐点，但其准时的服务、友善的员工和较低的票价赢得了顾客更高的评价，成为低费用航空业的领导者。在尝试打破不合理的行业惯例时，企业可以列出10到20个所在产业的传统规范，然后想想看它对顾客来说是否是合理的，是的确提供了顾客价值还是没有甚至损害了顾客价值?如果打破它，会带来哪些变化和机会?这些变化和机会是否有利于顾客价值最大化?然后寻改革的着眼点。
21改造组织体系与工作流程。过去企业经营组织是金字塔系的结构，最高管理层处于顶端，往下依次
网球大师为中层、基层管理者、操作员、顾客。但为了开发和实施理想的价值方案，企业的组织结构应改为倒金字塔形，顾客是指挥棒，往下依次为操作员、基层、中层、高层管理者，这样才能充分支援一线人员，优先满足顾客需求。在倒金塔组织体系中，顾客的声音和来自一线的建议成为管理层决策的重要依据。未来的组织形态还应呈现分子化和虚拟化，企业内的跨层次、跨部门的研讨与协作应成为定例，每个知识工作者就是企业的最小单位，应工作需要做机动组合，以知识和创意增加价值产出。在信息技术空前革命的今天，顾客、生产者、供应商能够通过网络直接接触，企业可借此机会向低成本、高效率、满足顾客需求的方向改革工作流程。波音777飞机的设计，从头到尾没有一图，全靠团体工作网络将从材料供应商到消费者的各种参与者串联起来，同步工作，共同在网路上完成设计，大大缩短了设计和生产周期。微软Win2 dows2000第二版的开发中，有超过650000位顾客参与了试验，与这位软件巨人分享了他们对产品改进的建议。
31培育产业先见。传统竞争发生在被产业传统提供的产品或服务明确限定的边界内，价值创新者总是能够依靠产业先见，超越这一边界，在产业中最先传递给顾客全新价值。产业先见是企业对未来产业演变的最接近真实的假设，是关于未来要给顾客提供的好处、企业要发展的专长和改建顾客界面的一套看法。摩托罗拉即具备这样的产业先见。在它想象的世界里，电话不是固定在各地点，而是持在个人手中,
106
北京科技大学学报(社会科学版)2005年1月
使人无论身在何方都能与外界保持联系，这种先见导致了改变人类通讯史的手机的产生。像手机的发明一样，十几年前，很少有人要求数码相机、一次性相机、自动取款机，、信用卡，甚至连他们是什么也没有概念，然而在这方面富有产业先见的公司迈出了创造需求、赢得市场的典范。管理学大师德鲁克说过，成功企业的首要任务是“创造顾客”。其用意即是告诉企业不要只是被动地响应顾客需求，要比顾客走得更远。阻碍大多数企业形成产业先见的不是未来不可知，而是未来与今天不同。他们一般都是从现存的情况出发，然后向前规划可能发生的情况。由于摆脱不了对当前市场的短视行为，摆脱不了当前的产品和服务观念，摆脱不了现有价格和功能的定规，所以，他们难以看到未来的产业景象。具有先见能力的企业则是从未来可能发生的情况出发，向回规划能力基础和顾客基础的整合，使未来变为现实。用沃尔特·迪期尼的话说，需要的是“想象工程”。
41超越资产和能力思考。许多企业用现有资产与能力的透镜来看待商业机会，他们通过现有产品和服务中增加特来小做小赢。价值创新者能够辨别出能为顾客带来非凡价值的因素，并突破资产和能力的限制，努力运作这些因素，使之成为全新的顾客价值的来源。Compac的一位高级经理这样描述他们的方法:“我们不断地问自己的产品和服务适合于消费者整个价值链的地方。我们试图解决整个链条中的主要问题，即使这将使我们进入新的业务。我们不受限于有什么就做什么的定义。”价值创新者经常进行这种超越资产和能力的思考。他们不囿于所处位置，不受现有条件的约束，把注意力集中在顾
客身上，对顾客价值在哪里以及怎样改变有更多的洞察，并据此做出更为恰当和快捷的反应。在市场机制日益完善的今天，几乎所有不再适用的内部资源都可以用出售或其他的方式处理掉，所有需要的外部资源都可以用合资、兼并、收购、结盟等方式去获得，一些关键流程也可以外包。如果能服务于顾客价值最大化的目的，又有什么资产和能力的限制不可突破呢?
51捕捉体验经济的脉搏。体验经济是服务经济的延续，是让顾客全面参与和感受的经济。它推崇为顾客创造特殊价值：感官上的体验、情感上的体验、美和艺术的体验、心理上的满足、超越自我的体验。体验是企业以服务为舞台，以商品为道具，以顾客为中心，创造一种能够使顾客参与、值得顾客回忆的活动(B·约瑟夫·派恩等,2002)。体验产生价值，体验就是价值。为利用体验经济为顾客价值创新提供的契机，企业必须将经营战略的重点转移到感情原则上来，不仅生产有形的产品和无形的服务，更重要的是为顾客制造生活方式，提供激活心灵魅力的情感体验；不仅提供方案，更要生产快乐。在体验经济时代，感受就是消费，感受高于消费，精神的要素正越来越取代物质层面的要素，成为顾客价值的根本的构成因素。
〔参考文献〕
灵岩山佛学院[1] 刘力钢，霍春辉，寻求企业战略优势的顾客价值管理模
asp服务式[J].经济管理,2003年第9期.
[2] 石军伟，顾客价值、战略逻辑创新与企业核心竞争[J].
贵州财经学院学报,2002年第3期.
[3] 劳伦斯·G·温齐默著，北乔译，快速成长[M].经济管
理出版社,2003年2月第1版.
[4] W.Chan K in&Renee Mauborgne,Strategy,Value In2
novation,and the Knowledge Economy,Sloan Manage2 ment Review,Spring88,Vol.40Issue3,p41,14p. [5] Thoms L.Doorley and John M.Donovan.Value2Creating
Growth[M].Jossey2Bass Inc.1999.
[6] W.Chan K im&Renee Mauborgne,Value Innovation:
Strategic Logic of High Growth[J].Harvard Business
Review,1997(1).
(责任编辑 高俊山)
R esearch on the Customer2oriented Strategy and Its Practical Implications
MA Li
(School of International Business Nan Kai University,Tianjin300071,China)
Abstract:Compared with the competition2oriented and resource2oriented strategies,customer2oriented and value2fo2 cused strategy is the f undamental source of enterprises’continual competitive advantages.In this paper,we point out the misleading areas as well as its harm and root,discuss the strategic logics and operational methods of customer value innovation.
K ey w ords:customer2oriented;customer value;value innovation;competitive advantage
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议