第2章管理的基本问题
一、思考题
1．组织资源的有限性会不会对组织发展产生巨大的约束？ 答：每个组织所拥有的资源尽管在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定是有限的。
（1）组织资源的有限性表现在：
①人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；
反对本本主义论文②组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；
③人们从自然界摄取资源后创造的财富（其价值表现为货币）相对于人们的需求而言也是有限的。
实际上，后两个方面的有限性根本上取决于自然资源的有限性，其次取决于人们现时认识能力和创造能
末日的回响力的有限性。
（2）组织拥有资源的有限性会对组织的行为产生巨大的影响，并对组织发展产生巨大的约束。主要体现在：
①组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限；过继转移
②组织资源是有限的，这就要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；
③组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在。
“资源有限，创意无限”，这是现代组织在面对自己有限资源时的正确态度。
2．环境变动既然不可能完全确知，那么这是否意味着没有必要研究分析环境的变化？
答：组织的资源配置过程是在一定的环境中进行的。环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。
组织外部环境变动的不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以预先确知性既是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律，又是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是有限理性的约束。组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性。外部环境是不可能完全确定的，但是这并不意味着没有必要分析环境的变化。
（1）决策者在分析得出外部环境的特征后就可以调整组织的决策变量如计划、控制，进而最后调整组织资源配置方式的选择。
（2）外部环境长期、持续和重大的变化将迫使组织无论是在计划、控制、组织、激励和人行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。
3．管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可随心所欲？
答：组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。然而环境的变动将影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：（1）
直线管理系统；（2）科层系统；（3）直线—参谋系统；（4）矩阵系统。
管理模式的选择依据如图2-1所示。
图2-1管理模式的类型和选择的依据
由图2-1可见，管理模式需要随环境变动而变动，但是这并不意味着管理无常法，可随心所欲。
4．组织生命周期与管理的关系是什么？snake算法
答：企业在其生命周期的不同阶段所面临的主要问题、管理模式重组的主题和运行目标如表2-1所示。 表2-1企业生命周期与管理模式重组的主题
管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术各不相同。第一阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。第二阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。第二阶段：运用倾听的技术，密切关注内外环境的相互作用和反馈的作用，它有助于企业参与外部环境的变化而
不是成为它的牺牲品。第四阶段：运用领导的技术与艺术，使组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事。第五阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。
管理模式重组是企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动。成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
企业成长意味着企业具备了处理更大、更复杂问题的能力。管理的本质并不是营造一个根本没有问题的环境，而是引导组织进入新的发展阶段，这样做的过程实际上是把一类问题转化成了另一类问题。江阴城南小学
5．管理的基本问题是什么？
答：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，故而它们可以归
入管理的范畴之内，但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管
理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。从管理的定义中可以看到，管理与组织分不开，而组织又是人们为了某一个目的，遵循共同的准则而形成的团体。人、组织与管理是不可分割的整体，也正是如此，管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达到组织既定的目标。
二、案例分析
杰克·韦尔奇的改革
1981年杰克·韦尔奇（Jack Wclch）继任通用电气（GE）公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一．而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构
曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，
关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
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1．业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会（见图2-2）。
图2-2通用电气利润组合的剧烈转变
2．管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容
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