对于供应商管理库存（vendormanagedinventory;vmi），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，可以预测库存点在未来的走势。kuli
vmi管理模式是从qr（快速响应，quickresponse）和ecr（高效客户响应，efficientcustomerresponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。 1.一方面信息共享资源，零售商协助供应商更有效地作出计划，供应商从零售商处赢得销售点数据并采用该数据去协同其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；
2.另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施vmi有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售1
商来说，可以省却多余的定货部门，并使人工任务自动化，可以从过程中除去不必要的掌控步骤，并使库存成本更高，服务水平更高。其次，供应商具有库存，供应商可以对库存考量更多，并尽可能展开更为有效率的管理，通过协同对多个零售生产与物流配送，进一步减少总成本。
3.供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施vmi应注意以下几个问题：
(1)信任问题。这种合作须要一定的信任，否则就可以失利。零售商必须信任供应商，不要干涉供应商对发货的监控，供应商也必须多搞工作，并使零售商坚信他们不仅能够管住自己的库存，也能够管住零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作就可以化解存有
的问题。
(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性。将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
(3)存货所有权问题。确认由谁来展开补足库存的决策以前，零售商接到货物时，所有权也同时迁移了，现在变成寄售关系，供应商具有库存直至货物被卖出。同时，由于供应商管理责任减2
大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
(4)资金缴付问题。过去，零售商通常在接到货物一至三个月以后才缴付货款，现在可能将不得不在货物卖出后就要缴付货款，退款期限延长了，零售商必须适应环境这种变化。
供应商管理库存（vendormanagedinventory，vmi），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作vmi就成了当前要解决的问题。
三、促进vmi运转的先决条件
企业在实施vmi前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
1、企业在供应链中的地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动vmi，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
2、企业在供应链中的边线
vmi一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，vmi可以消除“牛鞭效应”的影响。（营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由
于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。）
3、信誉较好的合作伙伴
vmi在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
国家社会科学基金 四、vmi系统的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，a．供应链下游为核心企业；
b．供应链上游为核心企业。
混流式风机 由于核心企业在vmi系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。4
三讲一落实 这可以引致vmi运转结构的变化。下面将分别针对a、b两种情况明确提出适当的运转模式。
1、vmi的运行模式
如前所述，在vmi系统中，核心企业即为可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即为可以就是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。似乎，相同情况下，vmi的运作模式都就是不相同的，主要存有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（通常为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要探讨前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下作出一些补足。
2、供应商——制造商vmi运作模式
在这种运作模式中，除了必须为核心企业以外，通常除了如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，
一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定存有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果使每一个供应商都必须在制造商的附近创建仓库的话，似乎就是不经济的。因此，可以制造商的附近创建一个vmihub（供应商免费放置，在距离目的地1－2小时车程、3－14天的订单或预测前置库存），重新加入vmihub，具备以下效果：
缓冲作用。由于一个客户要对应n个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了vmihub，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
减少了深层次的服务。在没vmihub时，供应商彼此都就是单一制的，送抵的货物都就是彼此分离的，当存有了vmihub后，它可以在发货之前先提供更多挑货的服务，vmihub可以按照生产企业的建议把零配件按照成品的比例布局不好，然后再发送给生产商，这样就提升了生产商的生产效率。
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vmi在正常实施的时候，不仅仅要求供应商a与vmihub之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商a与vmihub之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当出现市场需求忽然变化时，比如说由于生产商的销售科折粉，vmihub中的库存无法及时满足用户生产商的市场需求时，这时vmi的实行结构作出了适当的发生改变。vmihub轻易把补货计划发给供应商的信6
息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过vmihub而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（cross-docking）。
3、供应商——零售商vmi运作模式
当零售商把销售等相关信息通过edi传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（mrp），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
天津市长刮骨疗毒 供应商－零售商vmi运转模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：wal-market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式通常不须要修建vmihub这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品就是相互单一制的，在同一段时间内它们不是同时须要的，不像是生产商须要零部件或原材料对分解成一个产品来说就是必须同时赢得的（很多时候就是机械设备的，相互存有关联的）。
4、第三方物流企业的参与模式
在实际实行过程中，有时须要第三方物流服务提供商的参予，原因如下：
在供应商—生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理vmihub都是不经济的。在供应商—零售商模式下，零售商的零售品范围比较广，如果供应商和零售商的地
理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，使一家专业化程度较高的企业去管理这vmihub或仓库就是合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理特别强调的就是，在供应链上的各个企业必须充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说刚好适应环境这种库存运作模式的建议，充分发挥其特点与优势。
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