可以说，在“知识管理”这个词的范围实践尚无启动、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始施行知识管理了。一九九五年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的提倡下就尝试展开知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已经影响公司经营开展的问题， 其中主要的有:产品相干知识传布未能加快产品市场占有的问题;老专家脑子中经验知识要留传下来以免研发人材新老交替的知识断代问题;全世界出产机构工艺流程技术以及管理法子良莠不齐导致各厂效能不平衡的问题;对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询效劳的问题;等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采取IT手腕(IBM LOTUS平台)，展开了:基于网络论坛的同享观念以及共同推动知识管理的文化建立;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传(续致信网上1页内容)播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家脑子隐性知识管理;基于工艺流程技术以及管理法子全世界网上同享的出产机构管理;和基于自动化用户咨询的交易效劳知识管理;等等。这些知识管理流动获得了吹糠见米的效果，有力支撑了企业的经营开展。尽管没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天依然产生首要作用就足以说明惠普总部的知识管理流动是胜利的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
中国惠普展开知识管理是在二00一年的下半年。当时的念头是中国惠普高层领导对于知识经济时期的认识，感到“过去1个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来愈来愈多的管理者面对于的是知识员工，所以管理知识员工和知识员工头脑里面的这些知识成为未来的症结”。于是在0一年9月成立了知识管理委员会来推进，制订了以提高组织智商、减少重复工作、防止组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，展开了以下知识管理实践流动: (一)知识文档“写下来”流动
这包含分类收拾汇总1系列的标准文件。内容涵盖从企业开展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业和如何拓展业务流程的根本常识。
(二)经验知识“师带徒”流动
组蛋白 中国惠普最初对于知识管理的施行手腕没有运用IT手腕，而是以抓人为主。通过集中培训以及1种被称为“师傅带门徒”的流动，使员工有时机从行业专家吸收消化经验以及开阔视线。在惠普内部已经经构成了1个优良的机制鼓励员工介入知识分享，并与个人事迹考查挂钩。
(三)方式法子“标准化”流动
中国惠普力求在公司里树立1种公认的工作方式、法子。通过培训让员工接触一样的思想、法子、工具，共用1致的标准，以求在工作中到达方式、法子上的统1。
(四)事务流程“标准化”流动
当时中国惠普很注重流程标准，认为知识管理工作的重点就在于是不是把现有流程中的1些环节与知识管理的价值链相结合，并且对于结合的效果进行量化。
(五)根底知识“读书会”流动
二00一年底，在总经理的支撑下，经由两个月的努力，中国惠普成立了读书会。按期举办所有员工介入的读书会，举荐员工浏览相干业务书籍以及个人成长书籍，并进行读后交换。惠普的读书小组1度到达了七0个。二00二年一月，位于中国惠普大厦九层的领导力培训中心以及惠普商学院建成。
人与野兽
佛教典籍 (六)知识奉献事迹评估与鼓励
中国惠普还把这类分享与以及员工每一年个人的事迹评估结合在1起。员工乐于分享，将取得额外的加分。 除了了事迹评估外，此外，惠普在管理轨制上也给1些声誉上的鼓励，比方在员工铭牌上标明“星级”，对于那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加之星形标志。在物资奖励上，分享知识也是惠普认可的1个方面。
中国惠普的知识管理推进方案为3个阶段:先有文化、再有内容、后有系统。可以说，12阶段当时正在构成以及充实，但第3阶段还未开始。跟着惠普与康柏的合并，第3阶段没法开始，且第12阶段的成果也在成为故事。
纵观中国惠普的知识管理，不管在国际仍是在国内，无论怎么，都做患上有板有眼，确切为知识管理实践做了许多开辟性的尝试。 古老的歌谣
粉蝶儿和晋臣赋落花
在与中国惠普前高层领导接触中，他们对于知识管理有“只能锦上添花，不能济困扶危”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬季及变革中，知识管理起不了甚么作用，而在事业不乱、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，恰是这类观点为中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。
现在，知识管理的观点良多。有从目标去论述的，有从价值去论述的，有从进程去论述的，有从内容去论述的，还有从去论述的，等等。从不同的角度以及不同的层次都会患上到不同的观点。但不管哪一种观点，都要从本去认识。这个本就在于知识管理对于(人类)组织的工作流动之影响。
实际上，考察1下组织的工作流动，可以看到:工作流动就是组织中工作者对于工作(内容)在产生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 这都取决于组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行为。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行为”那么是素质施展能力。工作者的素质能力的全体根底是知识，所以知识管理的本也就是使工作者拥有或者增添知识，进而拥有或者增强素质能力。也能够说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本就是树立以及增强组织核心素质能力。
xrd 显然，知识管理其实不是对于工作(内容)自身、也不是对于工作(行为)进程自身进行管理。知识管理与咱们通常熟识的
财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化(OA)管理等是不同的，但又是紧密联
络的，且“紧密联络”层就是这些管理中之管理者以及工作者的能力要通过知识管理来保障。
从上述知识管理的本及与其它管理的瓜葛，就能够说:知识管理不能“济困扶危”。由于现实中1件1件的工作内容、工作事务仍是靠“行为”去完成的，而并不是靠“认识”就能够完成。例如，惠普以及康柏的合并是解决IT冬季“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普以及康柏的领导层在掌握大量IT开展的信息以及知识后作出的，而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一个工作者去“行为”。
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