韦尔奇营造企业价值观

政治体制改革的必要性

韦尔奇营造企业价值观
1999-9-16

杰克·韦尔奇的许多管理理念和实际管理操作方法有许多值得借鉴之处,以下介绍他的管理理念之一：如何营造企业价值观; 韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题;硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等;硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额; 韦尔奇认为每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,你必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传达你的价值观,价值观的形成是长远的挑战;韦尔奇从1985年开始,在公司年报中增加了价值观的声明一项; 韦尔奇通过策力的方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分;所有这一切创造了一种乐于学习的文化,而这种文化又导致了六个西格玛质量标准下篇文章将阐述此标准的产生; 韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜,要求每个GE人接受所谓的清白测试Mirror Test：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后,还感到骄傲吗即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事;韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想,他说："你无法将清白的监督建立在制度上,要通过坚持不懈、强有力的领导,不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道,以此来改变文化;"杰克·韦尔奇相信："卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业,不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下,只要同时拥有质量、价格和技术优势,便能赢得胜利;"
韦尔奇99财富论坛谈电子商务
1999-10-20

问：您的另一个,也是最新的主要措施是电子商务,您是否可以就这一措施谈谈您的看法; 韦尔奇：在我看来,简单地说就是透明度问题;想想我们走过的历程;50年代,公司从战争废墟中重建起来,那时,信息就是力量,管理是以命令和控制为主;而现在,我们提倡要建立一个无边界组织,要大家分享最佳做法;有了电子商务,一切都变得如此简单,知识存在于任何一个角落,每个客户也都掌握着任何所需的知识,因而工作变得如此透明;一切都改变了,它改变了人们从事商业的方式;到目前为止,这是我们看到的最大的一场革命;雇主知道得更多,客户知道得更多,电子商务使我们做的一切都透明化;而我们如何行事,如何管理,如何确定新的目标,如何面临挑战,如何创意,一切的一切都因此必须改变; 问：在通用电气公司内部谁负责电子商务到目前有什么效果韦尔奇：我们设立了一个"摧毁你的业务"这样一个业务部门;我们安置这些人,不是说让他们去象别的公司那样,弄一个公司刚上市一个小时就能筹集十亿美元;我们要他们做的工作是挑战现存的公司业务模式;这样做让现在的销售人员惶恐不安,因为他们担心他们的销售渠道;在开展电子商务时我们这些现存的公司比那些新公司碰到的问题可能更棘手;我们有以前建立起来的关系,合作伙伴和经销商等等;我们现在想绕开他们,但又必须诚实地面对他们;每个首席执行官都必须面对如何平衡两者的问题;在这个过程中,有些人会有失误,有些人会落马,而诀窍在于怎样去达到目标而不在中途就把自己弄得粉身碎骨;金融服务领域的人,格林伯格也好,其他人也好,都必须面对它,出解决问题的方法;可是谁都不知道哪儿有一条通往目的地的道路;我们每天都有3000多人在为此而努力,每天都在想办法到这条路;
楷模首席执行官杰克·韦尔奇的管理杰作专访
梁挠度 2000-5-20

说明：一位富有神奇彩的首席执行官;这位64岁的美国公民成功地经营着一家拥有340,000员工和20项主营业务的通用电气公司;该公司是目前全球市值最高的企业;杰克o韦尔奇先生向Le Monde杂志解释了他的管理理念; 20年来,GE的首席执行官所创造出的人员管理模式已被许多其他公司的首席执行官争相效仿;在接受"Le Monde"杂志专访时,他总结了自己的业绩,并谈到自己在2001年4月引退以后的继任格局; 策略：1981年杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官;通用电气为目前世界市值最高且盈利能力最强的企业; 通过改革管理模式,他使一家拥有数百年历史的传统企业发展成为一个商业公司的典范; GE有340,000名员工和20项主营业务,仍是一个大型企业集团,而当今的潮流是大企业重新专注于主营业务; 官僚主义仍是提高企业效率的大敌,需要每日加以克服;互联网是应对这一挑战的有力帮助; 公司已经任命3名杰克.韦尔奇在2001年4月离任后可能接替他的候选人;继任者将面临如何替代这位在美国商界中具有传奇彩的、同时已与公司融为一体的人物的巨大挑战; 专访：问：您经营着一家拥有逾30万名员工、20项主营业务的大型公司,而且依然在不断购并扩充;您以后会改变这种经营模式吗答：不需要;因为我们拥有运营系统和开放的社会构架;这个模式甚至可以再增加10个业务集团在产品单一的公司中,首席执行官对本行业了如指掌,而且很可能他本人就是从公司一步步发展起来的,因此他很了解各个程序;而在我们这样的大型企业集团中,情况就完全不同;我没能力设计一种新型医疗设备的部件或一个飞机发动机,但作为我们的高层管理人员,其职责在于确定未来的发展方向、交流意见和选择经理人员;我们并不亲自介入企业具体营运事宜; 问：象GE这样的巨型公司,在新经济环境下,在与那些规模很小但经营灵活的新公司的竞争中能否生存成人绘本答：我给你举个例子：以一家网络公司为例;这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资;它需要租用办公地点;刚开始时,支出和亏损额都将增加,无法保证何时可以实现盈亏相抵;相反,一家传统的大型公司可能看上去处于劣势;它的规模太大,管理成本太高;它还将为适应新经济而付出代价,这将会影响它的企业业绩;但如果处理得当,大型企业因拥有成熟的企业构架,可以在数月或数年中实现盈亏相抵;而这种公司将是市面上最具吸引力的;我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意,令我们有能力改变游戏规则;我们将会由此获得可观的利润; 问：大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性网络视听节目内容审核通则答：那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创建出新兴企业的想法是个大错误;你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站;我们在企业内部做了一些创新;我们的客户--法国航空公司甚至在我们向他们发送飞机发动机之前就可以在网上监控整个进程,并检验维修项目,这具有巨大的优势;我们的管理费用达到250亿美元,新经济使我们有能力将其降低,去掉一部分不具附加值且员工不感兴趣的工序; 问：您是管理阶层的楷模;还有什么可以改进之处吗答：每个公司都处于不停的变化之中;随着电子商务的兴起,市场游戏变得更加快速和开放;我们都落后了;大型公司每天都要应对内部的官僚作风,这永远没有尽头;我对我的员工说：评估一下你自己或是你的经理;当有人有问题向你求助时,你能创造什么附加价值你是在帮助解决这个问题呢,还是将它推给别人我不知道他们是否和我说实话;我在克劳顿村我们的培训中心和100名经理人员有过3个小时的接触,他们似乎都挺不错;但为什么我们存在这么多官僚作风现象呢因为每个人都认为自己的要求是合理的,而其他同事的要求却荒诞不经; 问：那您怎么来处理这个问题呢答：我花75%到80%的时间来和雇员们交谈;这使我能够对他们做出评价,看他们如何管理团队,以及他们的团队所作出的反应;我研究他们的身体语言;一个好的主管应该雷厉风行;我劝告他们不要过于严肃,别把自己当作强人;一个公司应该在各个层面上都应该不拘礼节,让信息能自由交流; 问：但在每个组织中,信息都代表着权力; 协作图答：这正是我们在努力克服的;互联网帮助了我们;我们的30位高层经理还要举行每年4次、为期1天半的公司执行官会议;我们在一起交换意见和切磋最做法;会议一结束,我们就在网上向全体34万名员工传达,让他们获得和我们同样的信息;我一贯强调：三个臭皮匠,顶上一个诸葛亮; 今年1月份,我们在伦敦一家子公司的首席执行官告诉我,他每周花3个小时让一位年轻人为他培训互联网知识;我认为这个主意很不错,决定在全公司传达;过去我们很少创新,现在已经改进了许多;如果说我为公司做出了贡献,那就是这个：打开公司的门窗,吸纳外部的想法; 问：您对人要求特别高,遇到过许多辞职吗答：在高级管理层,辞职率是2%;你知道,员工是我们的主要股东;在过去20年中,获得股票期权的员工数目已经由200人增加到数千人;他们都非常敬业,同时也获得了相应的回报;通用电气公司辞职率最高的是在雇员进入公司前5年;年轻人在获得第一份职位时很怕官僚作风,他们期望身处催人上进的工作环境,我们可以通过特殊培训帮助他们度过难关; 问：您拥有典型的美国文化背景;您让其他国家的员工接受这种文化背景掸有没有碰到过问题答：每个人都有机会说出自己的想法;我们在每个国家的员工都拥有表达个人意见和自尊的权利;这是我们公司倡导的价值观;我们有所谓的"坦诚返馈"：你可以直接清楚地告诉员工他的工作情况怎样;在每个层面上,从中国到印度,包括法国,我认为没有人不愿意拥有表达个人意见和自尊的权利; 不管这个人仅仅28岁,或是他刚加入公司不久,都没有关系;起初可能会令人感到惊奇,过一段时间后大家就会接受了; 我一贯认为：如果你的经理没有善待你,你可以挑战他的权利,或是辞职;我们人生中大多数时间是在工作,那你为什么一定要和一位不称职的经理共事呢你应该拥有这样的自由：没人有义务牺牲自己; 问：您的管理模式被许多大型公司效仿,这种模式是个百宝箱吗答：我没资格回答这个问题;如果我们获得一些成功,那我们的幸运,这并非是决策英明的功劳;我可以用一家大饭店比喻经商;菜端出来时都很好看,但做菜时却不是那么好玩;经商也是一样,看起来很好看,但真正运作时却不是那么容易的：你会犯许多错误,买回一些根本无法经营的企业; 我们推出的所有商业理念都按正确地方向演变发展,但我们在发起之初是无法预见其正确性的;以电子商务为例,我们创立网站之初是为了出售自己的产品,而后我们开始通过拍卖进行采购;这时出现了最大的商机：法国航空公司,我们的客户可以在我们发送回飞机发动机前在网上跟踪并检验维修状况;这蕴涵着巨大的商机;我们的行政支出高达250亿美元;我们将变得效率更高,去掉一些不具附加值且员工不感兴趣的工序;而这在2年前我做梦都想象不到; 问：您已经成为商界的领袖人物;而许多首席执行官并不与现实世界打交道,您呢答：我和自己30年前的样子没有多大变化;我并不太在乎这点,不认为自己有何特殊之处;我高中时的朋友现在还和我交情莫逆;我父亲是个火车司机,我上的是公立中学,你觉得这难以想象吗问：个人评价显示,自1973年以来您的目标是成为通用电气的首席执行官;那今天您面临的挑战是什么答：说实话,我喜欢赢;我对权力不感兴趣,我觉得人们是在为公司工作,而不是为我工作; 问：当您成为首席执行官后,遇到的最大困难是什么答：当了首席执行官后,与其他职业一样,开始时你会觉得很不舒服;而做出正确的决策会让你感到高兴;最难的工作是为一项工作选定适当的人选;这是人事问题;你在任命时可能会犯错误;这种人事错误,我曾遇到过; 问：您在公司中无处不在,如果您离开,整个公司系统还能运作吗答：可以;公司拥有自己的营运系统和社会架构;推进此二者将是我继任者的职责;看看我们在5年中所取得的成就,我的继任者可能只需要2年就可以说："我的上一任到底是个什么家伙" 问：您的继任者有3个候选人,您这一职位要求继任人有些什么品质答：这3个人都很有天分,但迥然相异;他们都很有眼光且精力充沛;若没有媒体,他们不会成为公众注意的焦点;我宁愿这件事没被大众所知;我确实不知道理想的进程是怎样的;在我当时,首席执行官的继任者有7个候选人;他把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年;现在这些领导人员在全球范围内经营着各自的业务,忙得团团转,没办法一块儿吃午餐;这样更好些; 问：您对将于2001年4月份离开公司感到遗憾吗答：不,即使我不打算退出商界,那也是该离开的时候了;公司需要新的面孔和新的活力; 世界上最具盈利能力的公司; 历史：通用电气GE创建于1892年,是爱迪生通用电气公司主要生产爱迪生1878年发明的灯泡及其竞争对手托玛斯o休斯顿公司的合资企业;此后,通用电气这一品牌见证了所有技术进步阶段：电灯,广播,铁路等; 经营活动：作为一家大型企业集团,通用电气在10大企业中经营20项主营业务;部分业务与公司根基产业－电气有关发电、照明、装置、运输、医疗设备、工业控制;其他业务包括：飞机飞机发动机通用电气与法国的Snecma公司是CFM国际公司的合作伙伴、飞机发动机服务、塑料制品;该公司还拥有美国主要的电视网：NBC;通用电气近期还向消费者金融服务、专业金融服务和房地产业等领域拓展;服务业收入占公司总收入的69%,而在1980年此比例仅为15%; 购并：通用电气1999年执行了134宗购并案,包括购并法国阿尔斯通Alstom公司的重型气轮机部员工2,500人; 员工：通用电气在全球100多个国家拥有34万名员工,包括在美国的19;7万人和在欧洲的9万人; 收入：1999年销售收入达到历史高点1,120亿美元7,720亿法国法郎,增长11%,排名第9,其中41%的收入来自国际业务; 盈利：历史上首次超过100亿美元107亿法国法郎,增长15%;据商业周刊1999年排名,通用电气为全球最具盈利能力的企业; 股票交易：尽管曾一度被微软超过,但通用电气目前的市值仍居全球第一超过5,000亿美元;通用电气为唯一自道o琼斯指数创建以来即是成分股的企业; 自传："来自Salem的年轻人的成功之路" "我的名字叫杰克o韦尔奇,你呢"简单的人际关系可能是64岁的杰克o韦尔奇享有的最豪华的待遇;源自文化背景的自然态度亦在其管理模式中可见一斑：在他自1981年以来以铁腕手段重组的公司中,他推行了"坦诚返馈",提高了企业效率,实现最大限度的盈利;与个人的外表及态度无关,每个人都必须说出自己所想,并被根据其业绩进行评价; "老板"就是榜样;他的出身是个极大的帮助;这是个出生于Salem的爱尔兰裔年轻男孩,父亲是个火车司机,母亲教会了他严格恪守原则;他母亲塑造了他的秉性,告诉他人生是一次没有终点的奋斗历程,但无须对成败过于在意;朴实无华的出身给了他力量和领导气质,这是他商业成功的主因所在,这对他的帮助甚至超过了他1957年在伊利诺伊斯大学Illinois University获得的工科学士学位; 他曾直率地向法国运输部长Jean-Claude Gayssot说过："我父亲是宾夕法尼亚铁道铁路司机工会会员;"此后,他经常笑言,"他是我喜爱的共产党人,我是他喜欢的资本家;" 他1960年加入通用电气,1981年成为首席执行官;之后,这个不安分的人将一辆蒸汽式火车变成了高速列车;经济学家熊彼特Schumpeter将他描述为企业家楷模,"一个从不动摇的人","有能力影响他人的人","从未停止创新,因为除此以外一无所能的人;" 他讨厌说教,但自相矛盾的是,他自身成为20世纪末的楷模人物;他的信条是切忌急于求成,兼听各方意见,这被聪明的咨询专家视为金科玉律;当问及他在2001年4月退休后,是否会利用自己的智慧转行成为一个咨询专家他一笑否认,说"我想那我会过于直接;" 一家完美的企业由杰克·韦尔奇领导的34万雇员具有深厚的文化底蕴,对这家大型美国企业拥有认同感;让我们看一看通用电气内部的管理方式; 首席执行官无处不在:1月初,杰克o韦尔奇在佛罗里达州的Boca Raton召开的500名高层经理人会议上下达全年目标;3月份,30位来自各公司的高层主管举行公司行政会议,共同分享最佳的案例和想法;这个会议在6、9和12月也会召开;4、5月份,Welch先生视察最重要的20个公司,6、7月与各公司举行会议,商讨3年发展计划;10月,同样这些人举行另一次关于预算和人事关系的会议;最后,杰克·韦尔奇每个月最后1天均在克劳顿村渡过,对他人进行培训; 持续评价员工:通用电气希望最大限度地发挥个人才能;一方面,通用电气通过共同标准来分别评价行政官员:能力、个人素质、领导才能和坦率性;另一方面,每个职位都会列出一张能力要求表;这二者均不可偏废;每个人都有其目标,以便进行年度评价;行政主管在职业生涯中还须面临360度的评述:来自直接与他们共事的人经理、同等级员工或直接汇报人的评价;具潜质的年轻人会有一个指导员辅导他们在公司中的发展;最后,通用电气每年在培训上投资逾10亿美元;公司还设立了数个内部大学,包括在美国克劳顿村; 解决问题的方式:所谓的"策力"解决方式在1988年被公司引入使用;这一创意是由杰克o韦尔奇在培训中心与雇员讨论时提出的:"每个人就现存的问题向我提出建议,而我对这些问题却一无所知;我就会对自己说:我们应该在每个公司中都这么做,让所有涉及这个问题的人都可以提出解决办法;" 如何解决意见的传送问题如何避免意见被延迟处理一旦发现一个问题,所有相关人员就可以举行一次会议,会议由一位不介入这个问题的经过特殊训练的协调人主持;经理不在场,人们就可以畅所欲言;这个团体将提交一份建议表让经理加以处理;为避免此种会议没有效果,经理将会回到会议并报告他的有关决定; 寻求最佳质量：通用电气引入了一种由摩托罗拉和联信公司创建的名为六个西格玛的质量控制方式;从制造飞机发动机到出发票,每个工序都会用这种体系进行评判;这个理念颇为简单:对于一定水准的质量,例如交付一个产品所需天数的不确定性,可能导致成本增加,且令客户感到不满;而这种方式正是致力于减少这种不确定性;六个西格玛为产品达到的最终级别,即每百万次操作中出错3次;一个公司的平均水准是3个西格玛,即每万百次操作中出错万次; 高速电子商务革新：自1999年6月以来,每个公司都建立;该网站负责设想新经济对公司的影响,由新雇员、互联网专家和通用电气公司的老雇员组成;同时,还创建了一个电子辅导程序:高层管理人员可以在年轻的互联网专家训练下更好地理解新经济; 完
通用电气公司董事长及首席执行官杰克·韦尔奇新闻发布会问答
上海2000-9-25

问：我们一直在谈中国今后五十年将取得的成就;您对任何事情都有独到的见解;您认为中国将面临怎样的机遇韦尔奇：关于中国,我认为最关键的一个词就是要有耐心;正如李光耀所说的,在今后的五十年中,中国将成为一个世界大国;我们大家必须参与到中国的经济发展中,期间肯定要付出一些代价,但这是不可避免的,正如我们在国内也同样遇到这些问题;要看到美国人的工作方式与中国人5000年来形成的观念很不一样,我们需要来个折中,持之以恒;不要输得精光,但必须坚持到底; 问：全球化的问题一直是大家谈论的焦点;我向你提这个问题是有特别原因的;许多大型公司的职员总是抱怨他们的老板每天都有新措施,老有新花样;您担任首席执行官已有18年半,而实施的措施主要有五项;您的每项措施都引人注目,其中一项就是"全球化","全球化"说起来容易,做起来难;请您谈一下您对于它的认识您怎么告诉员工们他们应该去做什么韦尔奇：全球化有不同的步骤,其最初方式就是出口经济;因此在出口方面你们安置一些人;接下来是使公司经营地区化并参与到当地经济活动中;现在我们大力推行采购措施,从墨西哥、西欧、中国、亚洲采购;但是,我们真正面临而且正在参与其中的机遇是人才的全球化,不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源;真正的挑战是人才的全球化;在美国至少这是个难题;出口贸易好做,因为它不会给你的工作造成威胁;你想让人才全球化,在班加拉尔建大型实验室或在捷克修铸造厂,这才是件极棘手的事,因为它会威胁到公司在本土的核心;我认为,那些不惜一切代价,最佳做法,广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司;只有使人才全球化,才能使你的公司走上真正全球化的道路; 问：您的另一个,也是最新的主要措施是电子商务,您是否可以就这一措施谈谈您的看法; 韦尔奇：在我看来,简单地说就是透明度问题;想想我们走过的历程;50年代,公司从战争废墟中重建起来,那时,信息就是力量,管理是以命令和控制为主;而现在,我们提倡要建立一个无边界组织,要大家分享最佳做法;有了电子商务,一切都变得如此简单,知识存在于任何一个角落,每个客户也都掌握着任何所需的知识,因而工作变得如此透明;一切都改变了,它改变了人们从事商业的方式;到目前为止,这是我们看到的最大的一场革命;雇主知道得更多,客户知道得更多,电子商务使我们做的一切都透明化;而我们如何行事,如何管理,如何确定新的目标,如何面临挑战,如何创意,一切的一切都因此必须改变; 问：在通用电气公司内部谁负责电子商务到目前有什么效果韦尔奇：我们设立了一个"摧毁你的业务"这样一个业务部门;我们安置这些人,不是说让他们去象别的公司那样,弄一个公司刚上市一个小时就能筹集十亿美元;我们要他们做的工作是挑战现存的公司业务模式;这样做让现在的销售人员惶恐不安,因为他们担心他们的销售渠道;在开展电子商务时我们这些现存的公司比那些新公司碰到的问题可能更棘手;我们有以前建立起来的关系,合作伙伴和经销商等等;我们现在想绕开他们,但又必须诚实地面对他们;每个首席执行官都必须面对如何平衡两者的问题;在这个过程中,有些人会有失误,有些人会落马,而诀窍在于怎样去达到目标而不在中途就把自己弄得粉身碎骨;金融服务领域的人,格林伯格也好,其他人也好,都必须面对它,出解决问题的方法;可是谁都不知道哪儿有一条通往目的地的道路;我们每天都有3000多人在为此而努力,每天都在想办法到这条路;
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