随着技术的不断进步，尤其是互联网技术在呼叫中心行业的大量应用，大大扩展了的服务外延，现在的已经是一个融合多种联络渠道的联络中心；此外从企业组织情况来看，由于企业组织内部有着不同的工作职能，加之目前企业提供的产品和服务日益复杂，都给及时响应客户需求带来了诸多困难。就笔者所在的某移动公司而言，下辖六大客户服务中心；管理着人工热线以及IVR语音在内的多种电子渠道；加上客户服务涉及的相关部门要能够及时响应客户需求和市场动态，通过及时的资源调度为客户提供满意的服务，就需要能够实现众多渠道、和相关部门的统一管理和无缝对接，以一体化的客服运营管理方式响应客户需求。 关于发展社会事业和改善民生的几个问题
因此，要实现一体化的客户服务运营，就需要参与客户服务的各执行渠道和业务部门都能够紧密结合在一起，以客户服务的相关任务进行有效协同，从而加快响应速度、提升服务质量。 如何实现一体化客户服务运营
所谓一体化客户服务运营就是企业组织内部为了能够更好地响应客户需求、提升客户感知而在企业内部围绕客户服务活动构造出“响应快速，协同有力”的运营体系，从而打破企业间各个业务和部门职能的差异，使其能够更好地协同、合作，加快对于客户需求的响应速度，全面提升企业的客户服务质量。
要实现企业组织针对客户服务的一体化运营，就需要参与客户服务的各个部门包括一线服务部门、后续服务提供部门都能够有效协同起来。所谓“协同”，从字面意思来看，“协同”是指协助并且同步，两者缺一不可，同时协同的层次和深度也会影响到协同的效率和效果。我们进行一体化的运营就是要使得各个部门能够按照客服运营的要求有效地进行相关工作，所有的工作节奏都能适应客户服务本身的要求，这就需要我们各个部门都能及时共享到客户服务相关的信息、清晰各自的任务目标，以使得现有的服务活动能够快速、有效地进行开展。
从目前企业自身发展和客户服务的情况来看，企业间的信息化程度不断深入，客户服务内容个性化程度不断增强，给客户服务协同运营提出了更高的要求。协同运营不单单是要解决企业在客户服务一个方面问题的协同，它是要将整个企业对于客户服务的关键业务从其
产生直到结束的各个阶段以及参与部门都充分地协作起来。此外企业各个业务部门的职能和业务流程都存在一定差异，对于客户运营的一体化改造，涉及到企业整个层面的全盘改造，对于企业来说存在着较大的难度，故此协同运营就其发展而言应在不过多涉及到企业现有情况的基础上来全面协同企业关键业务的整个流程，使企业能够“变动小、收益大”。
1、一体化客户服务运营体系整体思路
要实现一体化的客户服务运营体系，就需要从企业客户服务的实际工作和要求出发，通过对业务的全面梳理、对业务过程进行全面分析，全面整合其现有业务支撑系统，在保持原有业务流程和组织机构的基础上通过工单的流转打破各个业务及部门之间的壁垒，实现由“分散的矩阵式支撑”到“集中化网状支撑”的转变，使公司各级人员以“业务监控、问题分析、协同执行和总结优改”的业务流程为依据，全方位、全过程地支撑企业组织的各项客户服务工作，其整体思路如图1所示。
为了能及时对客户的各种需要作出响应，一体化的客户服务运营需要能够及时获取到客户服务涉及的相关数据信息并运用一系列的分析手段对于出现的各种问题进行诊断分析，然后通过相关职能部门的有效协作进行需求响应，从而快速、准确地实现一体化的客户服务 运营体系，其整体运营体系如图2所示。
钓鱼迷日记 在一体化客户服务运营体系中主要是通过以下工作实现运营体系的顺利运作：（1） 通过对客服生产系统相关信息的及时采集、存储和分析使得各级人员能够迅速了解客户情况；（2）将客户服务指标及业务流程进行流程固化和业务建模，形成定位精准、自动流转的运营管理体系；（3） 打通一系列生产系统的接口，对一线生产系统进行良好的信息支撑，从而有力保障生产系统的客户服务工作。其核心关键在于如何充分利用相关数据以及如何实现业务流程的快速流转，下面我们将对这两个问题进行详细的阐述。 煤矿施工组织设计
高行健 2、客户服务大数据的价值体现
随着科技发展，人们生活中产生的各种数据都得以展现其价值，我们已经进入了一个大数据的时代。对于客户服务而言，客户服务涉及企业服务的众多客户，加之为其提供服务的企业组织内部众多部门，客户服务将产生大量的数据，如何能够对于这些数据采集、存储并加以深入分析利用将是进行及时、有效的客户服务的关键。
对于客户服务涉及的大数据，我们参照大数据的4V价值体系进行数据的处理并结合客户
防病毒卡服务运营的实际情况创造性地提出一体化客户服务运营的5V数据价值体系，以期能够充分挖掘客户服务涉及到的数据价值，为一体化客户服务运营管理提供良好的信息支撑。
在整个客户服务大数据价值体系中首先采集全量数据，不断扩充数据容量（做大Volume），然后通告分析聚类，实现对于数据的分类存储（做好Variety），接着通过对数据的深入挖掘并运用可视化的展示（挖掘Value，Visualization展示）来实现数据价值的及时分享（Velocity响应），使得企业组织能够对客户服务的需求和市场动态及时获悉、深入根源和整体的快速响应，从而实现客户服务的大数据价值（如图3）。
3、以目标驱动，促进部门协作
在实际工作中对于客户服务质量的要求往往只是的职责和目标，但从实际情况来看服务质量的好不单单是一个部门努力的结果，更多情况下也需要其他部门的有效配合。要使得其他部门能够更好地融入到客户服务的业务中去，使其能够更快响应各种动态，就需要为其设置目标，通过对目标的不断监控使得各部门能够自觉地发现自己工作中存在的问题并自动改进，从而为客户服务质量的提升贡献出自己的力量。
在客户服务一体化运营管理过程中以呼叫中心高绩效运营标准为标杆，首先关注反映客户服务整体运营的重要指标，即KPI指标；然后通过对KPI指标进行KMI关联分析，将反映整体运营指标的KPI指标分解成对于各个业务部门有指导和监督意义的KMI指标；例如我们通过关联分解将30秒感知接通率这个KPI指标分解成完成量和需求量，从而对现有资源的使用情况和各项业务引发的话务需求进行监控，有效监控了每个部门的业务运营情况；并在最后通过对整个业务流程的固化形成自动化的流转机制，最终实现从发现问题到分析问题、到最佳实践固化的递进过程（如图4）。 4、闭环运营体系
企业组织在进行客户服务的过程中除了任务的自动流转之外也可以从每一次执行任务的过程中不断积累相关经验，使得我们能够不断提升客户服务的运营管理水平。
戴明环作为质量控制的重要工具已被广泛运用在我们生产质量控制上，通过计划——执行——监控和分析，不断对企业生产运营进行改进，不断提升企业的生产质量。在客户服务运营管理中，我们运用戴明环的理念通过对客户服务涉及的重要指标进行监控，一旦出现问题，便运用一系列分析工具对异常指标进行分析，直达问题原因。到原因之后，我们即可通过协同相关部门来配合工作，排除这个异常。至于这个问题执行的情况好不好，我们则可以通过持续不断的指标监控来进行跟踪，确保问题解决执行活动的效果（如图5）。
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