⼀、房地产企业的成本特点
阿尔福斯
房地产企业的成本主要包括三部分：⼟地、⼟建、设备费⽤，配套及其他收费⽀出，管理费⽤和筹资成本。下⾯将针对这三⼤成本进⾏分析。
1、⼟地、⼟建、设备费⽤
这是房地产开发成本的主体内容，⼤致占总成本的80%。其中最重要的是⼟地费⽤。⼟地费⽤的⼤⼩是评价⼀个房地产开发项⽬是否可⾏、是否有预期利润的最主要经济指标。⼟地费⽤主要包括⼟地出让⾦、置换成本、批租费⽤、动迁费⽤、拍卖佣⾦、契税等。房产商在决定是否开发⼀个项⽬前，都必须将预计的⼟地费⽤通过⼟地⾯积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平⽅⽶商品房所占的⼟地成本(俗称楼⾯地价)，以此来进⾏项⽬的可⾏性评估。
2、配套及其他收费⽀出
主要是指⽔、电、煤⽓、⼩区绿化和道路、⼤市政和公建配套费。学校、医院、商店等⽣活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项⽬中有些虽然属于押⾦性质，如档案保证⾦、绿化保证⾦等，但由于种种原因，企业⼤多难以全部收回。这类收费项⽬种类繁多、标准不⼀，许多收费项⽬由垄断性经营企业或
事业单位执⾏，任意性很强，标准普遍偏⾼。配套及收费项⽬是房地产开发成本中受外界因素影响最⼤的⼀块费⽤⽀出，⼀般占项⽬总投资的
10%~15%。房地产开发商通过各种途径，运⽤各种⽅法减少这部分费⽤⽀出，是降低开发成本取得经营效益的⼀项重要⼿段。
3、管理费⽤和筹资成本
房地产开发与其他⼀般⾏业相⽐，具有建设周期长、投资数额⼤、投资风险⾼等特点。因此，⼤多数开发企业必须通过银⾏贷款来解决资⾦需要，这样就产⽣数额较⼤的利息⽀出。如何把这部分费⽤核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到⾮常重要的作⽤。
⼆、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进⾏成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很⼤区别，这就要求视不同房地产企业成本特点⽽进⾏相应的成本管理。
(1)综合型房地产企业。企业特⾊以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉⾜设计、施⼯、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资⾦集中统⼀管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：⼀是采取低地价，⼤规模的投资策略。⼆是控制设计成本。三是物资集中供应管理，⼤宗物资都通过集团采购中⼼进⾏集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项⽬价格经常是周围可⽐项⽬⼀半，批次⽇均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进⾏整合，不仅是产品设计，从建筑施⼯、物业管理到酒店经营等均有涉⾜，⽽这些⼤盘规模通常在⼏千亩以上，建筑⾯积达⼏百万平⽶，如此庞⼤的建筑项⽬也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资⾦集中统⼀管理，有效监控资⾦运动，通过使⽤信息化⼯具实现跨银⾏、跨单位全⾯的集成统⼀的资⾦情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资⾦流量、流向的动态监控和管理，对重⼤资⾦调度或⽀出、对⼀些异常情况实现⾃动监督。
(2)精细型房地产企业。企业特⾊以房地产开发的管理为主，从施⼯企业转型⽽来，具有较强施⼯管理能⼒。在这种房地产企业中成本管理应注重：⼀是建⽴全集团统⼀的预算管理体系，对每个项⽬选择相应的预算分类和标准，建⽴对应的预算，预算成本将控制项⽬开发的全过程。⼆是分项⽬、分职能部门编制年度资⾦计划和⽉度计划，通过审批后的资⾦计划严格控制项⽬的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建⽴预算预警，系统⽀持对项⽬预算执⾏情况进⾏预警提⽰。五是全⾯的材料管理，与主要供应商建⽴战略合作关系，⼤幅降低采购成本。对于材料的使⽤通过领料单进⾏管理，
对超供材料进⾏扣款处理(按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价⽐例)，保证材料最⼤限度地应⽤。
(3)积极型房地产企业。企业特⾊以房地产开发的管理为主，有关联的施⼯总承包企业。该类型房地产企业应该建⽴适度灵活的⽬标成本控制体系，注重⼯程细节。具体包括：⼀是建⽴了⽬标成本管理体系，同时为了缩短⼯程⼯期存在“边预算、边施⼯”的情况。⼆是动态成本涉及合同订⽴、合同结算、合同付款、⾮合同费⽤等，实时反映项⽬的最新动态，并随时检查是否超出⽬标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适⽤以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在⼯程所在的地块、期、区分摊。四是引⼊定额(基准价)体系，按照不同的产品设置多套定额，⼀般使⽤“地区产品通⽤”定额，再加上指标数据，就可以快速产⽣初始版本的⽬标成本，以利于快速的可⾏性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防⽌失控风险。(4)简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施⼯等核⼼⼯作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾⼯程进度和质量。具体包括：⼀是建⽴⽬标成本管理体系，对每个项⽬，都建⽴对应的⽬标成本，⽬标成本将控
制项⽬开发的全过程。⼆是动态成本核算，动态成本涉及合同订⽴和变更、合同结算、合同付款、⾮合同费⽤等，实时反映项⽬的最新动态。三是成本管理⼯作按标准流程进⾏。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分⼯将总成本分解到专业细项，分配给具体的乃堆拉山口
专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执⾏全过程成本管理
(1)制定成本计划。主要包括制定项⽬成本计划和期间费⽤计划两部分。制定项⽬成本计划具体包括：⼀是通过项⽬的可⾏性研究和分析论证确定项⽬的总投资⽬标，项⽬批准⽴项后，该项⽬总投资⽬标可确定为项⽬总成本计划⽬标，这种计划总成本对以后每⼀步设计与计划起着总控制作⽤。⼆是逐层分解总成本计划⽬标。通常按项⽬结构对项⽬总成本计划⽬标进⾏分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项⽬单元设计的依据或限制，对项⽬单元的功能、质量等起着决定性的作⽤。在项⽬总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项⽬成本在项⽬内的合理配置。这种合理配置是项⽬系统协调与均衡的保证，是实现项⽬总体功能⽬标、质量⽬标和⼯期⽬标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项⽬的深⼊、技术⽅案和实施⽅案的细化，可以按结构图对各个成本对象进⾏成本估算，并以此估计值和限额值相⽐，结合具体情况，对项⽬进⾏优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下⽽上对成本估算进⾏逐层汇总，并与原成本计划⽬标对⽐，衡量每⼀层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下⽽上的反馈与调整过程。
(2)全过程成本控制。对项⽬开发的每个阶段都实⾏成本控制。房地产开发项⽬成本控制是开发商对开
发项⽬投资的有效控制，是房地产开发项⽬管理的重要组成部分，是成本管理活动的核⼼。房地产开发项⽬的成本控制主要有以下⼏个阶段：⼀是项⽬策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发⽣的成本进⾏总体控制。⼆是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项⽬建设中成本管理的重点，其对⼯程造价的影响在75%以上，⼀般采⽤限额设计⽅式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁⼯作，⼀⽅⾯，应聘请独⽴的评估咨询机构按政策进⾏评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三⽅的相互制约；另⼀⽅⾯，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的⼯作质量将直接影响项⽬的成本管理和结算。五是施⼯阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制⼯作流程、落实管理⼈员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将⼯程费⽤变化⼤的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进⾏⼯程计算，复核⼯程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充⼯作。施⼯阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项⼯作应有⼀个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算⼯作的突出特点是⼤量性、集中性、复杂性。为避免结算时产⽣主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建⽴结算原则会议确认制、⼆次复核制、审计和奖惩机制。
地球物理学进展3、逐步引进科学的成本管理⽅法
具体⽽⾔主要包括⽬标成本管理和作业成本管理。⽬标成本法的基本思想：制定⽬标成本，将⽬标成
本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与⾏动上，把⽬标变成可执⾏的⾏动计划，并在执⾏过程中把实际结果与⽬标进⾏对⽐分析，出差距，分析原因，制定改进措施。
novellnetware作业成本管理的基本思想是企业利⽤作业成本计算所获得的信息进⾏作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提⾼客户价值，最终实现企业战略⽬标的⼀系列活动。
随着企业竞争的⽇益加剧以及当前⾯临的经济形势，要求房地产企业采⽤科学的成本管理⽅法，使得企业的成本管理上⼀台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。
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