前言
（一）论文研究背景
在组织内部压力和组织外部压力共同作用下，组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。这些冲突的发生是组织内部或外部某些关系不协调的结果，在组织的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。对冲突无所作为或管理失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响组织正常运行，并阻碍企业发展。[1]必须正确意识到，冲突时组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对组织效率和效益有着重大的影响。 冲突问题影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存和发展。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，每位管理者大约有20％以上的时间是用于解决组织中的冲突问题，他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要，甚至比后者更为重要，冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度，从而影响组织目标的实现程度。管理者对组织中的冲突管理不当，小则引起内耗，导致资源的浪费，大则给组织带来灭顶之灾。本文的研究初衷就是在这样的背景下产生的。 （二）论文研究意义
本论文通过深入分析、探讨组织内部冲突的类型和原因，将和谐管理理论引入组织冲突管理，为组织内部冲突管理的研究探索新的思路，具有较重要的理论意义。
本论文研究结论可为国有大中型企业的管理者正确认识企业内部冲突的影响、充分发挥内部冲突的正面影响的积极作用、努力防止和克服内部冲突的负面影响的消极作用提供借鉴，具有重要的现实意义。
一、组织冲突管理概述
（一）冲突及冲突管理的含义
1.冲突的含义
由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同，组织行为学对冲突有不同的定义：斯蒂芬•P•罗宾斯把冲突定义为：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。”刘易斯•科塞认为：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。彼得•康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。[2]这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想像出来的。”
综合上述观点，可知冲突是指人与人、体与体之间激烈对立的社会互动方式和
过程，当事人之间存在利害关系，为了价值或争夺一定的资源产生了分歧，而处于一种行为对立状态。
2.冲突管理的含义
涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段：第一阶段是30—40年代，这时候的“传统观点”提出冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段40—70年代的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对企业会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段是70年代以后到现在，“相互作用观点”的观点是，企业要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励冲突。
冲突管理可以分为广义冲突管理和狭义冲突管理。广义包括冲突主体发现、认识、分析、处理、解决冲突问题的全过程及一切相关工作。托马斯认为：冲突管理是指有系统解决并预防两个人或两个单位以上之间不愉快与不和谐关系的方法与策略，目的在确保组织之顺畅动作、维持组织成员的向心力，以提升组织的绩效。传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突这两种不同冲突的研究上，限制于冲突的发生后的管理，当今冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应当包含上述五种冲突形态的问题和演变规律，对冲突问题要实行全面冲突管理，在此基础上，才能把较低级的冲突的事后管理提升到冲突事前、事中和事后相结合的科学管理层次。
（二）组织冲突的类型
在组织活动中，冲突的发生是不可避免的，按照冲突的性质、发展的阶段、组织层次和主客体的内容不同可以对其做以下划分：
1.按其性质不同，划分为破坏性冲突和建设性冲突
破坏性冲突是指组织中具有损害性的或阻止目标实现的冲突。破坏性冲突往往是由于双方的目标不一致造成的，具有如下表现形式：（1）平时互相交流信息少，或者交流的信息是扭曲变形的。（2）听不进或不愿听进对方的观点和意见。（3）由对某一问题的看法不同发生争论，进而转为人身攻击。破坏性冲突往往会带来一些消极的后果，例如：使人产生精神压力，影响工作和身体健康；浪费时间和精力，造成组织领导的决策失误，使组织的整体目标偏离方向。
建设性冲突是指双方目标一致，但由于方法或认识上有所不同而产生的冲突。具有如下表现形式：（1）双方都明白有着共同的目标并表示关心。（2）彼此间愿意了解和听取对方的意见和观点。（3）围绕着争论问题的中心积极交流信息。[3]
2.按其所处阶段不同，划分为潜在冲突和正面冲突
潜在冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突
的前提条件，但还不足以导致冲突的发生，如果主体对这种潜在的不残疾人无障碍设施
一致处理不当，就可能使潜在冲突明显化，造成正面冲突。
正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。
3.按其主体差异和客体内容不同，划分为目标型冲突、情感型冲突、强势型冲突、背景差异型冲突和实质型冲突
目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。
情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。
强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。
背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。
实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。
半角字符二、组织冲突产生的原因
（一）组织成员间缺乏良好的沟通
缺乏沟通，不仅个体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。大量的证据表明，沟通中的语义理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。[4]
（二）组织结构不合理
所谓“结构因素”，包含了这样一些变量：组织规模；分配给体成员任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；体问相互信赖的程度。[5]如果组织的结构冈素不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工小当而引发冲突。此外，人们发现任职时间和冲突成员相关，若体成员年轻化，并且体离职率较高，出现冲突可能性就会大火增加。
（三）个性差异的客观存在
个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对
方（包括其行为）。组织内部员工个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就
越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。
（四）资源的稀缺性
资源总是有限的，任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而，由于资源具有稀缺性，任何一个组织的资源都是有限的。组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系，在这种情况下，冲突就不可避免，并且随着依靠共同资源程度的增加，冲突也会相应增加。
三、组织冲突的功能属性及其外在表现形式
组织内部冲突对组织的发展具有两重性，而一直以来，人们都片面地认为：冲突是完全有害于组织发展的，必须设法避免。事实上，组织内部冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突）又有积极作用（建设性冲突）。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现。
(一）组织内部冲突与组织绩效之间的关系分析
为了更深入的了解组织内部冲突的功能属性，我们首先得理清冲突与组织绩效之间的关系，如图一所示：
高
B
组
织
一个时代的斯文绩
效 A C
低冲突水平高
播放影碟图一冲突水平与组织绩效的关系
当组织的冲突水平非常低时，如图一中点A所示，组织内部会呈现出一种毫无生气的状态，主要表现为组织中成员态度漠然，缺乏工作激情和创新思想，组织对外部环境变化反应迟钝等等。这些都会在
某种程度上导致企业组织绩效的低下，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。[6]
当组织保持适当中度水平组织冲突时，如图一中点B所示，此时组织内部会呈现出一种可行的自我批评式的革新氛围，组织内部充满了生气和和活力，大家的工作热情较高，组织冲突往往是与工作内容和目标有关的任务型冲突，这种中度的“任务型冲突”往往有利于组织绩效水平的提高，这种形式的组织冲突属于“功能正常性组织冲突”。
我形我速5当组织中出现高冲突水平时，如图一中C点所示，此时组织内部会出现混乱的不合作的恶性冲突，导致这种高的组织冲突往往是与员工间人际关系相关的“关系型冲突”，这种类型的组织冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对、不和、摩擦，它加剧了组织中员工之间的差异，降低了员工之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成，降低了企业组织的体绩效水平，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。
（二）组织冲突的建设性功能
1.冲突对组织的凝聚功能毒牙
在组织的管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，
并产生部门内部的体认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。[7]同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确”还是“越轨”的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责。
当然，冲突的聚合功能之产生有一个前提条件：只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心价值时，冲突才能起积极的作用。否则，冲突将促成或加速企业组织的分裂。
2.冲突对组织的保护功能
人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受阈值而发生“疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。因此说，不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于企业组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。[8]
从组织的发展、变迁角度进，一个开放的企业组织应当允许冲突的存在和延续。这样有利于将组织成员的注意力分散到各种非现实性冲突和可控制的现实性冲突上，以此来减少或防止那些能够危及企业根据利益的冲突的发生与发展。即客观上对企业根据利益与价值形成了一层保护网，从而在一定程度上阴止企业内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能。
3.冲突对组织资源的再分配功能
随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化组织对外部环境的适应与参与能力。[9]
举个例子来说，如企业销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在不足，
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