纽维尔与乐柏美

纽维尔与乐柏美：兼并的沉重负担

纽维尔CEO约翰•麦克多诺（John McDonough）擅长兼并一些小型公司并改善它们的业绩。10年陈敏章来，麦克多诺兼并了75家这样的公司，并通过淘汰不良的产品、裁减员工编制、关闭效益差的工厂以及强调客户服务导向等方式使这些公司获得了新生。人们将麦克多诺的这种方式称为“纽维尔化”。让人一点也不感到意外的是，大多数被这样收购的目标公司都有着强健的品牌，而客户服务却一般。乐柏美就是这种类型，它是纽维尔迄今为止最大的一家目标收购公司，而且其几乎可以使纽维尔的销量翻一番。

乐柏美是优质塑料产品与橡胶制品及玩具的制造及销售大户，其产品深得投资人与学者等的喜爱。10年来，乐柏美一直都被《财富》杂志评为全美最受赞誉的企业之一，1993年与1994年更是连续两年荣登榜首。在贝勒大学（Baylor University）一项针对消费者意愿的调查中，乐柏美被列为全美最强品牌的第二名。乐柏美还获得了旨在表彰那些在改善人们生活质量上卓有功绩的产品的托马斯•爱迪生大奖（Thomas Edison Award）。在CEO斯坦利·高尔特（Stanley Gault）的领导下，乐柏美很注重革新的重要性，这使得公司几乎每天都有新的产品诞生，因此公司股票每年都有25个百分点的增长。

令人意外的是，到了20世纪90年代中期，乐柏美开始显露出颓势，部分原因在于公司的服务不能达到主要大客户沃尔玛的要求。乐柏美的股票从1992年的高点暴跌了40个百分点，至此，公司被收购中国商标数据库也就是自然而然的事情了。1999年3月24日，纽维尔收购了乐柏美，并期望让乐柏美重现辉煌。但结果却让纽维尔大跌眼镜……

兼并与沃尔夫冈·施米特

关于开国大典的资料

1999年5月，乐柏美前CEO沃尔夫冈·施米特（Wolfgang Schmitt）感到在平静表象下暗潮涌动的危机即将降临到他的头上。此时距纽维尔与乐柏美的合并仅仅过了2个月，事情的发展已超出了沃尔夫冈·施米特的预期。

在传奇人物斯坦利·高尔特1991年退休后一年，沃尔夫冈·施米特接任CEO一职。在通用电气公司（General Electric Company）任职31年之后，高尔特于1980年回到了其家乡俄亥俄州的伍斯特（Wooster，Ohio）——这也是乐柏美的总部所在地。在高尔特的任职期间，乐柏美的股票被一拆拆四，以此取悦其股东。这是一种很难模仿的行为。

沃尔夫冈·施米特常常想到此事，但其的的确确是高尔特最合适的接班人。1966年，施米特

从位于俄亥俄州威斯特威利（Westerville， Ohio）的奥特拜因学院（Otterbein College）——距离伍斯特大约60英里——毕业，获得经济学与工商管理的双学位，毕业之后，其将其所有的工作时间都奉献给了乐柏美。一位招聘员造访奥特拜因学院的时候就深信施米特应加入正在迅速成长的乐柏美。施米特一进公司，就被作为未来领导者的好苗子加以培养，在公司勤奋与努力工作了27年之后，1993年，施米特成为了这家公司的董事长兼CEO。施米特对这份成功感到十分自豪，与此同时，施米特相信自己的故事将激励公司里的每一个年轻人奋发向上：只要勤奋工作，忠于组织，任何人都可能当上CEO。1997年11月，当施米特被邀请回母校奥特拜因学院开始其“卓越经理人讲座系列”时，其达到了其人生的光辉顶点。

在施米特的任期内，乐柏美在1994年达到了20亿美元的销售收入。当乐柏美庆祝其75华诞之时，施米特已开始展望公司的未来，乐柏美要在世纪之交达到40亿美元的销售收入。为了达成该目标，施米特知道，必须让乐柏美成为一家真正的国际公司才行，而且施米特在这一年中也积极推动了乐柏美对4家国外公司的收购。

施米特是一位卓有成效的CEO，其非常了解自己。当纽维尔这家只比乐柏美稍大一点的跨

国公司表达出合并的兴趣时，施米特觉得这是一次很好的机会，这对股东与自己都有好处，于是其积极地推动了该项合并。毕竟这两家公司的家庭用品与五金器具产品和市场都是相容的，而且这桩合并将成就一家年销售额高达70亿美元的消费品生产巨头。另一项促使施米特决定合并的原因在于，其被承诺可以从这桩合并中获得总额高达1200万美元的税后股票期权。纽维尔CEO约翰•麦克多诺担任了合并后的新公司的CEO一职，施米特则成了这家新公司的副董事长，并与麦克多诺紧密配合，保证这桩合并的顺利进行，以使这家新的公司步入正轨。

如今，仅仅过了两个月之后，施米特就被撇在了一边。在公司总部没有他的办公室，在新出炉的“7位最高薪的经理人”名单上也不到他的名字，在提交给证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）的报告上不到他的名字，甚至在公司管理层一栏中都不到他的名字。施米特不由得感到自己被出卖了，其再也不能在公司里发挥任何作用。对施米特来说，在其努力促成这桩合并案之后所发生的一系列事情是赤裸裸的过河拆桥。其不过55岁而已，其本来还可以做很多年的事情。不仅如此，其中还另有他意：这是施米特人生中的重大挫折。

但遭此厄运的不止施米特一个人。乐柏美的五个部门——家庭用品、小太奇玩具（Little Tykes）、世纪葛莱儿童用品(GRACO-Century)、曲线（Curver）及消费类产品——之中的3不要闭上眼睛个部门的总经理在合并之后也被弃用了。除此之外，家庭用品部门的8位经理中仅有两位还在其位。

纽维尔对乐柏美的估价

如果纽维尔的约翰•麦克多诺对乐柏美的管理及运营如此不满，则其为何一开始要花高达63亿美元的费用——超过两倍于目前的年销售额来收购乐柏美呢？在收购完成几个月之后的一次股东大会上，麦克多诺试图解释其中的原因。麦克多诺告诉他们说，尽管乐柏美是一家陷入困境的公司，但一旦将其纳入到纽维尔的优秀管理榉树种子模式中，则其将重塑辉煌。

股东们被告知，尽管工作岗位被削减，但从长期来看，这将使公司的运营更加稳健。为了支持自己的观点，麦克多诺指出，乐柏美有着高达94%的品牌忠诚度以及很大的交易量。但乐柏美的管理层必须削减不必要的成本，并引进自动化程度更高的新设备，且精简产品的种类。例如，单单是废纸篓就有几十种，真的有这个必要吗？

而且，麦克多诺注意到乐柏美最大的缺陷在于糟糕的客户服务。这是乐柏美的经营中最让人无法忍受的地方，这也是纽维尔能够且最容易对乐柏美实施改进的地方。毕竟，纽维尔对沃尔玛超市实现了高达98.5%的按时送货率。麦克多诺认为，乐柏美很快也将达到同样优秀的水平。

乐柏美的客户服务问题

也许乐柏美客户服务水平的下降可以追溯到高尔特退休时，尽管施米特可能不会认可这一说法。客户服务可能在高层还没有察觉之时就已搞坏了。一些客户会不停地抱怨，与此同时，另一些客户则会选择直接转而与乐柏美的竞争对手做生意。然而，乐柏美糟糕的客户服务已暴露多年了。毕竟，沃尔玛对于不能达到其标准的供应商是一点也不宽容的。当麦克多诺的人开始深入探究乐柏美的运营情况时，他们发现乐柏美甚至没有对其客户服务进行过测评。当面对主要大客户时，这种客户服务的匮乏简直就是。

20世纪90年代中期，乐柏美有15%左右的年收入——约合20多亿美元来自沃尔玛。乐柏美每年超过15个百分点的增长率与20个百分点的边际收益率给人留下了深刻的印象，这在很大程度上要感谢沃尔玛在其塑料产品及橡胶制品上对乐柏美的慷慨。但形势变化得实在是

太突然了。

1995年，沃尔玛开始拒绝乐柏美的高价商品，且开始将本给乐柏美提供的货架给予了那些产品比乐柏美产品便宜的小型竞争对手们。乐柏美的销售额因此大跌（参见表9.1），乐柏美被迫关闭了9条生产线，且裁员高达14 000人。“当你搭了明星的便车，你其实是在享受明星的恩惠。”

表9.1 乐柏美的销售额与收益（1992年至1997年）

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	1992	1993	1994	1995	1996	1997
销售额（10亿美元）	1.81	1.96	2.17	2.34	2.35	2.40
净收益（百万美元）	184	211	228	59	152	143
净收益占销售额的百分比	10.2%	20.0%	18.9%	4.9%	14.2%	13.8%
每股收益	1.15	1.32	1.42	0.38	1.01	0.95

资料来源：公司年报

注：这6年来的销售额以及多项利润指标显示，乐柏美财富的剧烈缩水始于1995年。1995年之后的3年，尽管乐柏美没有实现快速增长，但其销售仍保持稳定。那时正值史无前例的经济繁荣时期，但乐柏美的公司业绩却没有实现增长。

乐柏美的同比收益更加糟糕。能够接受的收益增长只维持到了1995年，然后情况就急转直下。不仅仅净收益急剧下降，而且几乎没有好转的迹象，尽管从1995年底情况开始有所好转。当然，从1992年到1994年，净收益占销售总额的比例以及每股收益也都在急剧下挫。乐柏美最大的问题——与沃尔玛的纠葛就是发生在1995年。

沃尔玛不仅仅是在抱怨乐柏美糟糕的配送系统，而且已开始采取一些更加极端的措施。每天，沃尔玛都只给像纽维尔这样的供货商仅仅2小时的时间，让他们的卡车运送前一天的订货。一旦供货商延误了最后期限，则他们将赔付给沃尔玛由此带来的利润损失。如此迅速的订单补给系统将供货商的工厂与沃尔玛的计算机系统紧紧地绑在了一起。乐柏美从1996年开始安装这套软件系统以适应沃尔玛的要求，截止1999年，乐柏美为此累计花费了6200万美元。即使如此，乐柏美也很少达到80%以上的准时率。这对沃尔玛来说是不可以接受

的，1998年，乐柏美这种糟糕服务带来的罚金上升到了占其销售额的4.4%。最后，沃尔玛清退了绝大多数与乐柏美小太奇玩具品牌产品线相关的产品，并将这些位置腾给了乐柏美的竞争对手——菲舍玩具（Fisher Price）。参见下面的信息栏，讨论一下巨型零售商的威力及其能够达到的需求。

消息栏

巨型零售商的需求

如今，巨型零售商特别是大型折扣商店面对供应商时都处于强势地位。这种强势的部分原因在于其掌握了进入市场的有效渠道。试想一下，一家大型消费类产品制造商与成千上万的小型零售商打交道远比与少数几家大型、占统治地位的零售商做生意要容易得多。这些零售业巨头可以占据许多制造商50%甚至更多的销售额。然而，如果失去了这样的巨型零售商或没能满足其要求，则供货商可能会面临巨大的风险。

像沃尔玛这样的零售业巨头正是充分利用了其强势地位。以结算货款为例，很多供货商都会给予那些在10天之内而非在30天之内结清款项的赊购商2个百分点的折扣优惠。尽管沃