文献综述
引言：随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。绩效考核作为提高企业管理的重要工具显得越来越重要。绩效管理也日益成为组织人力资源管理的重要手段, 是帮助企业维持和提高生产力, 实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。本文从对绩效管理的发展及功能、应用入手，深入简析的窥视出绩效管理在组织管理中的重要作用，以便人们更好认识、实践绩效管理，进而帮助实现组织和个人目标。 一、绩效以及绩效管理的概念
1．绩效的内涵
对于绩效的理解，历来学者们主要有三种观点：第一种是把绩效看做结果；第二种则是把绩效看做是个体行为；第三种把绩效看做是素质。
1）美南日报把绩效看做是结果的观点
伯纳丁(Bernadin,1995)等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切” 。
2）把绩效看做行为的观点
坎贝尔(Campbell,1990)指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果回受系统因素的影响”，他在1993年提出“绩效是行为的同义词，它是人们实际的能观察到的行为表现” 。
伯曼和莫特维多(Borman & Motowidlo,1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关联绩效两方面。
3）把绩效看作是素质的观点
这一观点在伯姆瑞(Brumbrach,1998)的定义中得到了很好的体现，即“绩效指行为和结果” 。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反 应，而更关注员工素质，关注未来发展。① 2．绩效管理的内涵
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同绩效一样，不同学者有着不同的观点。总体来看，关于绩效管理的定义有三种观点：
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观点1：绩效管理是管理组织绩效的系统。该观点将绩效管理理解为组织绩效，通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理。
观点2：绩效管理是管理员工绩效的系统。该观点将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理概念，将绩效管理看作组织对个人绩效成绩及其发展潜力的评估和奖惩。 观点3：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。对任一组织进行绩效管理是为了实现组织目标。因此对员工的绩效管理总是发生在一定的组织背景中；而对组织进行绩效管理也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。②
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① 参见 林筠 主编：《绩效管理》，2～3页，西安，西安交通大学出版社,2010
② 参见 林筠 主编：《绩效管理》，6～7页，西安，西安交通大学出版社,2010
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二、绩效管理的起源
绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据等Deris人的考证， 中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域， 罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1814年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
随着经济与管理水平的发展越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统， 通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、 组织文化、 管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限， 对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展。
三、绩效管理的功能
了解绩效管理的功能，我们必须首先了解绩效管理的过程。如图1所示：
通过组织中的绩效管理模型 （见图1），我们可以非常清楚了解到绩效管理的过程。组织的战略决定绩效管理的目标，而环境约束在绩效管理系统中起着不可忽视的作用，正如我们从图1中可以看到的，雇员必须具有个性，同时行为正确， 然后才能出结果。而为了获得竞争优势，雇员的个人特征、行为及其结果又都必须与公司的战略密切联系起来。对于任何企业来说，有效的绩效管理系统都要尽可能精确地对绩效标准的达成水平进行衡量。
绩效管理的功能：
通过对绩效管理过程的分析，我们可以清晰地看出绩效和员工、人力资源管理过程、组织之间的关系和相互影响。由此，我们可以总结出绩效管理在组织中的作用。
1．提高员工工作动机水平
绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：
一是通过绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员工的工作动机。但管理实践中，绩效工资并不一定能带来好的效果。这可能取决于绩效工资的制度及贯彻情况。如绩效评估能否反映员工的实际工作情况，让员工感到公平； 绩效工资的差距是否合理， 对员工是否有吸引力等等。
二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激活员工的工作动机。
三是通过目标设定来激励员工。Locke于1967年最先提出“ 目标设置理论” ， 认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
姚明2．促进组织内部信息流通和企业文化建设
绩效管理非常重视员工的“ 参与” 。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、 实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“ 参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。McLagan(1993)认为绩效管理对于创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。McLagan 认为：从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。
3．使人力资源管理成为一个完整的系统
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。
同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“ 任人唯亲” 的作法是一个挑战和冲击。
4．提高员工绩效， 实现员工和组织的双赢沧州师专
绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、 指导、 绩效反馈等方式帮助员工提高绩效， 达到绩效标准。
四、 绩效管理在我国人力资源管理应用中存在的问题
1．绩效考查目标的建立不够科学
在我国企业中考查目标的建立，有着许多缺点。企业的战略目的脱节，职工的任务多数是以简单的数量为基础；而对管理者的绩效考查中，考核者主要是被考核者的直接上级主管，但真正发挥作用的还是一些相关联的主管部门负责人，这样单一化的管理很容易出现失平现象，诱发腐败。
2．缺乏科学的绩效管理体系
人力资源的管理绩效问题必须通过完善的体系建立才能实现，绩效管理体系在企业里是应该得到看重的。绩效管理体系不仅能够影响劳动数量的多少，并且能科学、合理地映射工作情况，只有这样才能提高员工工作的积极程度，开发其创造性及潜在的能力。
3．绩效管理当中缺乏互相了解
现在提倡的人性化管理, 规定主管领导一定要随时听取员工的建议。绩效管理也一样，员工对绩效管理的配合度上，很大程度上影响绩效考核的实际效率。
虽然在企业管理里，绩效评估能起到很大作用，可是在人力资源管理中，绩效评价总是因为各种原因而很难正确的起到该有的作用。像绩效评价要求适合好多目的，从评估成效到评价一位管理者的能力，评价培训的能效，再到做出奖赏决定；而且，绩效自身就是一种不好测量的工作。
4．绩效管理存在的有关人力资源的其他问题
4．1考核目标简便化
从理论方面看，绩效考核的目的要求是多元化的，考核结果不但是薪酬奖金、职务升级的可靠根据，而且更应该成为雇员发展的指导标尺。
4．2考核方式的错误使用
首先全面考核费时低效；其次，考核主体的多元化会引发负面结果；最后，从国外进口的全面考核是针对外国员工实际开发的观点展开的。考核中的公平性不能确保。
4．3考核结果不如人意
考核易引发人们的焦虑心情，以至于一定程度上影响工作绩效。
五、 我国企业未来在绩效管理方面应做的努力
1．树立人力资源管理体系和确定科学的人力资源绩效评价原则
现今人力资源管理体系重点包含企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系及企业薪金管理体系。现代企业人力资源供求管理体系表达成一类完整的运作体系，重点在于提高企业人力资源供求管理的层次，赋予人力资源供求管理更新更高的职能。评价目标系统。
需实行客观的人力资源绩效审核，必须建立科学的审核原则，实行人力资源绩效考核时应该遵守公平、公正的原则及差别原则。
2．树立明确的绩效指标，人力资源绩效管理指标一定需完善体制，工作环境需公正公平
制定合乎情理的评价指标体系。体制建立拥有根本性、稳定性及长期性的特点，完善制度及强化其施行上的严格性及统一性利于产生公正公平的工作环境。绩效评价应该是考核中心，以实际成效，重视劳动果实，还必需把员工的工作态度及行为也作为考核的重点形式，选取相适应的评价方式。实际的人力资源评价作业中，各企业应该选取适应本企业的评价方式，不是照搬照抄。绩效考核中应依据考核的内容及对象、个体的情况选择适当的考核办法，使用多种方式。
3．创造人力资源管理绩效的前景
绩效管理不但是人力资源中重心问题, 而且是人力资源管理的难点问题。创建高效的多方位的人才激励体制，利于企业生成有力的竞争能力，构成独特的企业文化。所以, 准确认识绩效管理中现有的问题, 主动讨论及寻求有效的绩效管理途径非常重要。
4．加强绩效考核者的业务及职业道德素质培养，保证评价的公正有效
绩效考核能不能有效实行，还基于考核者的自身素养，经过培训，使考核者正确理解考核项目的涵义及评价标准，掌控常用的考核方式；并让考核者理解绩效考核过程中易发生的问题、会引发的结果，以避免此类问题的产生。
5．使用多种方式，确保评价可以切实产生作用
完善兑现机制和增大绩效考核的兑现力度。考核结果的实现及实行必需依照考核等次和员工的升、降、奖、惩等相关利益密切联系，增大考核的实现程度，确保员工队伍旺盛的士气，真正做到鼓励先进、鞭策后进。
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