解密数据治理之道！从“业务驱动”转向“战略驱动”【值得关注】 数据治理做好很不容易，需要企业具备全员数据文化、建立有效的数据组织、制定科学的数据标准、建立完备的数据治理平台、保证较好的数据质量、开展持续的运营维护、建立安全的防护体系、构建高效的共享服务等等等等，可以列举出一万个条件也不过分。但是，只要一个条件不具备，就有全面失败的风险！那么，我们能不能到一个黄金条件，只要这个条件具备，数据治理就能成功80%呢？那就是一个重要的转变：英国毒贩阿克毛数据治理应该从“业务驱动”向“战略驱动”转变。这个转变是根本转变，也是最重要的核心转变，这个转变做不好，最成功的数据治理也只能发挥20%作用！数据这个东西从单一部门看到的是点 ，从主管部门看到的是线，只有从战略层面看到的是面和体，因此数据治理必须是战略驱动，从全局改变。战略不驱动，数据治理就难以做好！下面我们就具体谈谈。
一、业务驱动不了数据治理
1、言必称“业务驱动”
中国信息化发展30几年，可以说是以“业务驱动“为纲领建设的时代。只要企业里搞信息化，
信息部门必须提到的一个词就是”业务驱动“！大家仔细想想，为什么说业务驱动？是不是说信息系统的建设是支持业务需要的，是因为业务部门要上一个信息系统，所以我们才上一个信息系统，如果业务部门说不需要信息系统，我们就不上信息系统。这也是信息部门经常作为上信息系统或做信息化预算的根据。同志们！以“业务驱动”为原则建设企业信息化的最后结果就是建立了众多的业务条线的信息系统，也是“信息孤岛”“数据孤岛”“烟囱系统”产生的根本原因，因为少了顶层设计。
2、业务驱动的“黑洞”
直到产生了各种各样的信息孤岛，形各异的异构系统，我们才发现，技术标准不一样、数据标准不一样、接口标准不一样、更甚者没有应用标准。怎么办？我们跟领导和企业讲的依然是业务驱动，大部分企业开始进行信息化规划，规划中包含了应用架构、数据架构、技术架构、安全架构、治理架构等。规划做的很好，尤其国际知名咨询公司做的信息规划，非常之好，但是很多大型集团企业又反映落地性太差，究竟为什么这么好的规划落不了地呢？请大家也仔细想想。甚至我看到有些咨询公司2018年给大型集团做的IT规划也没有引进微服务、数据管理平台、数据中台等概念，仔细看看还是原来以业务条线进行的信息化规划，不出意外，实施后应该是可以勉强连通的很多“烟囱”！ 摩托罗拉a6288
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3、业务能够驱动数据治理吗
首先，我们看看企业为什么要进行数据治理？我们通常看到的是答案是数据不准确，数据不及时、数据不共享、数据不一致等等等等，可是这样的现象自从“烟囱”式系统建设开始就存在了，请问从业务部门的视角或业务的视角对公司发展或者战略的实施到底起到了怎样的阻碍作用呢？也许这样的现象一直存在了很久，从业务角度看并没有对企业的高速发展和战略的实施有颠覆性的影响。那为什么还是需要数据治理呢？是因为从战略的角度看，数据的准确性、模型的一致性、机器学习的深度性，才会对决策层有更重要的价值。因此，我们说业务驱动数据治理的驱动力其实没有那么强，而且我们经常碰到业务部门根本不想做数据治理，只是信息部门一头子热，可想而知项目实施的难度有多大呢？
二、战略才能真正驱动数据治理
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1、什么是公司治理
“公司治理”是一个经常使用的词语，但就像数据治理一样，人们对它的理解参差不齐。到底如何理解公司治理呢?1992年，吉百利委员会对公司治理给出了一个极好的定义，现在看来，这个定义至今仍是最好的定义。
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“公司治理是一套指导和控制公司的体系。董事会负责公司的治理。股东在公司治理中的作用是任命董事和审计人员，并使自己确信公司已具备适当的治理结构，董事会的职责包括制定公司的战略目标，提供实施这些目标的领导力，监督企业的管理，并向股东报告他们的管理情况，董事会的行为受法律、法规和股东大会的约束。”
因此，股东任命董事会，董事会制定战略目标，提供领导和向股东报告。公司治理就是公司管理的受控执行。
2、数据治理和公司治理的关系
那么数据治理是如何在公司治理中起到作用呢?关键是控制，控制需要信息才能有效。
水之镜这是许多全球规章的共同原则，即任何公司管理层都必须有一个有效的控制框架。例如，2002年的萨班斯-奥克斯利法案规定:第404节，内部控制的管理评估：
(a)规定。——委员会应当规定要求每个年度报告包含一个内部控制报告，明确管理层负责建立和维持适当的财务报告内部控制结构和程序。
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