海底捞黄卡内容报告怎么写
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日,是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道吴郡四姓;湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道:美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。 二、中国企业面临的危机
中国的企业急于求成的引进西方先进的管理概念来改革，但思考方式和观念没有改革，结果收效甚微。中国企业误把品牌文化当成了企业文化，似乎品牌有了多少年，企业文化就有了多少年，殊不知品牌最终会有一个衰落期直至退出整个市场。拿企业文化与品牌文化捆绑，想借品牌的优势宣传企业文化，并不利于企业文化的发展。现在流行的质量管理、顾客服务 、业务流程重组，但凡企业为了提高自己的竞争力和声誉，都会不惜余力的去搞。结误把企业管理手段当成企业文化的沉淀因素。而这一系列只导致了一个结果--被边缘化的企业文化导致企业没有自己的思考模式，只有相似的运营方式。培养起了人才，却留不住人才。最终严重影响企业的发展。很多中国企业，误把培训当作一种企业文化。就我组在市场上看的而言，培训学习对于部门主管来说是一种行政手段和技巧;对于技术人员来说是一种技术的革新。这些都只是应用技能，但根本的思想观念没有改进，学起来也没有什么效果。现在企业里面部门主管喜欢事事都管并不鲜见。很多人不愿意放权，大事小事都是自己一人决策说了算。扼杀下属的思考自主性，使工作思考方式不能有创新的进步。毕竟，适合一个人的，未必适合一百个人而企业里千篇一律的思考模式，并不能给一个人实际的成长锻炼给予帮助。好的企业，有着自己的思维模式和发展方向，能够良好的调动起员工的积极性。是最适合自己的发展方式。同时与其他的企业不同，也是企业有效保留人才的有效手段之一。毕竟，习惯了一种思维模式后，想改变是很难的。中国的企业就是这样陷入了僵局。资金有国家扶持，人才的思维模式却被限制死了。只能不断的引进西万的技术，进行制造和生产。这样环境下，中国的企业自然是硬朗不起来。中国的企业没有品牌，只能替人加工再加工。也不怪乎别人送给中国一顶“世界工厂”的帽子。说到底，是思维意识没有转变的原因。
三、海底捞的优势
(1)定位清晰化
根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量;利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。由全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特汤料。对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度;对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间斯特林冲锋;对于特服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。
消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交
往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人相符合。
海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，准定位人，树立品牌影响力。
(2)管理人性化
心理学研究表明，当人在用脑工作的同时如果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。
①庭式管理
海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。三棱柱
②绝对自主权
韩素音
海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。
③内部晋升制
根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。
(3)后台规范化
igs海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作
伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益:将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
(4)服务高端化
根据费斯克罗(Fisicaro)和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了对于产品口味的评价;相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度:再结合到海底捞
的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。
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