先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。 第一节 国外石油公司管理体制及特点
国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。
一、治理结构不断完善
公司治理结构是现代企业的制度基础。国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。
埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
二、组织结构持续优化
为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了
良好的推进作用。从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。为了便于管理、控制，国外石油公司将调整后的管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投资中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能可以归纳为以下几点：一是制定整个公司的发展战略和投资发展汁划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对他们的业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司(业务公司)为利润中心，其主要职责是根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产经营要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责经营管理具体业务所需的生产经营要素，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；四是负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入；五是对公司的利润负责。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
这三个责任中心的划分与公司的法律地位之间并不存在匹配关系，也就是说，具有法人地位的子公司既可能是利润中心也可能是成本中心，而不具备法人地位的分公司也可能是利润中心。子(分)公司的责权可以因公司授权的改变而改变。
三、人才管理各具特
国际大石油公司都十分重视人才的开发和利用，人才队伍建设近年来呈现出以下两个趋势：
创造社一是调整员工队伍结构，优化人才配置。国际大石油公司的队伍发展状况在整体上处于不断精干的过程，员工队伍规模缩小，人才队伍重心偏上，高层次人才较多，形成以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构；
二是打破界限，广纳贤才。为吸纳优秀人才，许多跨国石油公司改变传统的人才招聘办法，不分国籍、性别、种族、肤、语言、宗教，在世界范围内招聘人才，充分开发和利
用人才的潜能。在实施人才强企战略的过程中，国际大石油公司既强调对人力资源的开发利用，又注重结合各自企业实际，形成了各具特的人才管理机制：埃克森美孚强调，公司的竞争优势不在对石油资源的垄断，而在拥有高素质的人力资源。该公司对人才的重视，首先表现为从内部选拔管理人才，兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。对高潜质的员工，公司还会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。其次，埃克森美孚公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会做出一个全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
太乐唱录机壳牌公司的人才标准，重在了解个体能力是否胜任当前工作，个体价值观是否跟公司价值观相匹配。这种匹配包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。在壳牌公司，为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除后顾之忧，是最重要的管理原则之一。公司在奖励员工和决定薪酬的工作中，始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态
度如何，在工作和奖励方面一视同仁。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估同样占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。壳牌公司绩效评估的特点，在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献，而且个人发展计划每年由员工与直接上级、甚至更高的上级共同讨论确定。这种绩效评估可以完全将员工自我发展规划归属到公司的发展之中。
四、成本管理成效显著
近年来，国际大石油公司为提高竞争力，增加经济效益，纷纷树立低成本管理理念，降低成本主要采取的措施包括精减人员、重组兼并、发展和使用低成本技术、调整投资结构等，这些措施近年来已取得较好的效果，为国际大石油公司的发展产生了重要作用。
1、进行资产重组，降低经营成本
资产重组是国际大石油公司为获得重置资金，提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌公司通过资产重组实现重点区域连片开发，提高经营规模，降低操作成本。道达尔集团考虑到未来10年内，欧洲和美国市场的石油需求将会下降的预期，将下
游和化工版块重组为两大业务：炼油与化工以及供应与销售。通过诸多大型项目、优化的资产组合和生产力提升，公司的平均已占用资本回报率（ROACE）有望在 2015 年前提高 5%。蒋廷探
滑稽戏满园春2、减员增效，控制可见成本
国际大石油公司降本增效的又一作法，是以贴近市场、提高对市场变化的快速反映能力为目的的机构改革与精简，减少管理层次，增强市场反应能力，在减少运作成本与管理费用的同时提高决策效率和决策水平。
近年来，国际大石油公司的人数逐年减少，可以说精减人员在降低成本方面发挥了重要作用。由于油价振荡明显，国际大石油公司的雇员人数都在呈现下降趋势，如埃克森美孚石油公司(Exxon Mobil Corporation)的总人数从1997年的114000人减少到2011年的82000人。壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)的总人数从1992年的127000人减少到2011年的90000人。1998年，道达尔菲纳埃尔夫(TotalFinaElf)公司的总人数为129955人，到2011年减少到96000人。这些做法的主要目的就是提高竞争力并降低管理费用,据统计，其它国际大石油公司的做法与此类似。当然，减人只是降低成本的一个重要因素，调
整投资结构和技术进步等同样是降低成本不可缺少的重要因素。
3、优化投资结构，提高资金使用效率
国际大石油公司注重财务和资金的管理，重视对投资方向和投资项目的选择，确保资金高回报率。
20世纪90年代以来，以埃克森美孚 、壳牌为首的国际石油公司为适应市场的波动，经营战略从多元化发展转变为集中精力发展油气核心业务，投资的重点相应调整到油气勘探与生产 、加工与销售和石油化工上，并获得了稳步的发展。对于这些石油公司，由于它们拥有的油气储量和产量不同、炼油能力以及石油化工等产 业规模不同,在投资数量上不尽相同。但从投资的配置方向和相对比例来看,这些石油公司却拥有一些共同的特点主要表现在两个方面 :
（1）各大石油公司投资结构较为稳定，受油价波动的影响小，投资在上、中、下游的配置比例基本维持在一定的范围内；
（2）在发展油气业务的过程中，国外石油公司遵循上游业务的投入产出规律，始终把上游
磨砂玻璃作为投资重点，投资大幅度向上游倾斜。
4、采用高新技术，降低成本
dna的双螺旋结构科技进步是世界石油工业发展最持久、最根本的动力，也是国际石油公司降低成本的根本途径。保持技术优势，采用先进技术，降低石油成本是各大石油公司共同的战略。由于有了三维、四维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，在油气勘探开发领域，过去十余年中国际石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量却增加了60%，许多过去没有商业价值的油区也变得经济可行。
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