白洁
路德宗
【摘 要】作为石油行业的常青树,著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位,剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势.而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展,相互作用的结果. 【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2012(000)005
【总页数】3页(P48-50)
【作 者】白洁
【作者单位】中国青年政治学院
【正文语种】中 文
作为石油行业的常青树，著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势。而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展，相互作用的结果。
一、国际化发展能力
壳牌公司的英荷共有属性，使企业拥有多元文化的发展理念，使其在世界范围内开拓市场占据优势。一方面，荷兰元素强调技术的力量，这种技术为上的精神，无论是在内在动力的推动作用上，还是在技术实现的外在保障上，都可以帮助壳牌公司在全世界范围内搜寻原油气田；另一方面，受早期大英帝国的影响，英式文化元素在某种程度上代表着一种世界范围的通用语言，这种语言使壳牌公司拥有无障碍的商业交往能力，在世界范围内自如开展活动。 壳牌公司在油气勘探开发方面一直推行的是国际化油气勘探战略，以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作。技术研发投入力度的加大，使壳牌公司能够向海洋油气资源方向发展，凭借高超技术进入近海领域开采石油，获得那些开采成本高、需要高技术、离市场较远地区的石油资源，这种方法一直沿用至今。例如，1947年，壳牌公司首次在墨西哥
海湾进行了具有商业可行性的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后它在这里得到了自己的第一桶海底石油。到1955年，壳牌公司已经拥有了300口离岸井，其中大多数在海湾地区。
除了通过高端技术来获得石油开采权之外，壳牌公司还善于灵活应用兼并收购措施解决石油资源问题，通过控股一些地方的石油资源，实现资源的全球化布局。其主要采用两种方式：一是直接收购，二是间接合作，成立合资公司，对象有当地石油公司、大银行（手下拥有石油公司）、石油投机业者，以及有权势掌控的大公司等。值得注意的是，该公司的投资并购活动具有自己的特，其中最突出的即为逆周期理念。壳牌公司善于将周期性行业的“波动性风险”转化为企业可利用的“套利机会”，通过合适的金融战略安排，实现企业经营绩效的提升与长期超越性成长。所谓“逆周期”，就是当行业波峰时增加现金储备减少投资，而在行业波谷时拿出现金储备以增加投资。壳牌公司投资支出的“逆周期”性较为显著，可以说其净投资现金支出与公司净利润率基本上呈反向关系，如在利润率降低的1998年和2002年，壳牌公司却分别进行了两次大规模的投资支出；而在利润状况较好的2000年和2004年，公司则缩减了投资支出。
二、产业链一体化能力
作为一家全球化的综合型能源公司，壳牌公司的核心业务包括石油勘探与生产、天然气开采与输送、煤炭开采与提取、化工品生产，以及再生能源开发等多个领域。可划分为上游业务与下游业务两大板块，从上游的石油、煤炭、天然气，到下游的油品炼制与化工产品，形成集合上下游资源优势协调发展的格局。同时，英国壳牌运输贸易公司在运输与市场方面的资源积累，使得壳牌公司在产销结合方面一直具有传统优势，形成从勘探开发、管道储运、油轮运输、市场营销、下游利用等自身业务的一体化完整产业链条。除此之外，在未来战略意识与技术研发的支持下，壳牌公司不断深入清洁能源与可再生能源的开发利用领域，实现企业的可持续发展。具体而言，壳牌公司的一体化产业链构建有如下特点：
顽皮豆豆壳牌公司一直加强油气的勘探与开发业务，因为受原材料的地域性与不可再生性限制，石油行业的核心竞争优势很大程度上体现在终端环节。所以，为了保证其在勘探与开采业务上的竞争力，壳牌公司做出四方面战略部署：一是采取各种技术与方法，在该公司已建立相关基础设施的核心地区与国家，继续保持并深化开采潜力；二是持续关注需要精细化勘探与开采技术的新兴项目；三是强化在天然气开采领域的优势；四是着眼于开采石油生产大国中那些开采成本高、需要高技术、离市场较远的油气资源，比如近海资源与深海资源
等。同时，壳牌公司依据突出核心业务、优化产业结构、重视天然气业务及天然气和发电一体化、延长产业链，强调炼油化工的一体化、积极寻机会并努力促进新兴产业发展的原则，适时对业务板块进行调整。此外，其所从事的油品及相关业务，是从产品的生产、运输到销售的一套完整产业链，在配套运输与市场基础上较具优势。
三、系统推动能力
壳牌公司的内在核心竞争力可以说是来自于资源与市场搜寻的灵敏性，以及凭借强大的技术实力把握机会、创造机会。
壳牌公司拥有突出的高端技术研发体系，具有强大的研发力量，这种力量集中体现在其高端实用性技术、帮助企业解决生产问题、提高生产效率以及发现新的利润点等方面。它的技术应用涉及原油开采、生产成本降低、效率提升、清洁能源开发等多个功能领域，具体有地震成像技术，蛇形钻井技术，深海钻油技术，天然气制油技术，煤气化技术等壳牌公司之所以能够取得如此可观的技术成果，支持力量来自于其强大的研发体系，来自于其技术至上的研发传统与战略，宽领域、合作式、全球性的研究投入，基础性研究与应用性研究并重的研发定位，以及审时度势、广开先河的技术产业化工程。
壳牌公司还具有专业的信息化服务平台，这一平台的建立不仅有利于企业内部管理效率的提高与知识共享，而且还通过及时提供信息发挥决策支持者的功能。它的信息化服务平台主要特点有如下三方面：首先，注重打造高速优化的管理系统，通过借助现代信息技术的使用可以使公司优化决策，实施及时监控，实现勘探开发作业、物资供应、财务会计、风险投资、产品分成、设备维护等多业务领域的协同管理。其次，成立专门的信息技术服务公司，为公司发展提供专业技术服务和商业解决方案。这些公司独立运作，在为壳牌公司提供基础服务的同时，也为市场上的其他公司提供相关产品与服务。第三，壳牌公司的信息化服务平台在传统知识系统管理的基础上还具有情报服务功能。
四、风险预控能力
壳牌公司风险预控管理的战略性思考与执行工具集中体现在“情景规划方法”的引入与有效应用上，它是对未来的多种可能性进行评估，并在此基础上提出一个“最有可能”的方案。壳牌公司将模拟危机作为企业的常态管理项目之一，提前设计可能出现的危机情景，采用头脑风暴等方法分析不同危机下企业可能面临的挑战和困难，并对于解决方案集思广益，以便未雨绸缪，提前对可能出现的危机进行预测并提升及时、有效应对的可能性。
在不同年代，壳牌公司根据外在环境变化与公司内在情况的调整变化，利用情景模拟技术平台专注于不同的危机预测，取得良好成效。比如，1972年的模拟 “能源危机”演练帮助壳牌公司在1974年冬季OPEC宣布石油禁运政策之时能够沉着应对，且拥有准备充分的先机条件，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。除此之外，壳牌公司还经常向各分公司灌输“危机意识”，壳牌公司在各地的分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的“演习”，增强地方公司对不测事件的反应能力。
寒暄语
五、内部管控能力
金属钝化剂壳牌公司在全球的业务是通过与各个国家或地区的企业以合资、独资或合作的形式开展的，集团总部主要进行宏观调控，各下属企业拥有较高的自主权，如壳牌公司整个集团是由控股公司、服务公司和营业公司组成的。分布在世界各地的营运公司，他们需要各自制订发展计划、自主操作，各管理部门独立承担责任。除非出现脱离集团战略和过度透支资金的问题，否则经营上的决策都在当地做出。壳牌公司在海牙和伦敦设立办事处，作为这些营运公司的资金融通机构和专业技术提供中心。这样的矩阵式结构能够起到将经营放活的作用，各个营运公司自主性强，才会对所在地区的经营目标产生更为密切的关注。这种
私有化权力下放的结构必须有某种内聚性的力量来保持其平衡。为了调和各营运公司之间可能存在的矛盾，统一协调集团决策，壳牌公司专门设立“常务董事会”来制定集团层面的决策并监督落实。
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